Бизнес

Премьер-министр Великобритании Дэвид Ллойд Джордж справедливо утверждал, что пропасть нельзя перепрыгнуть в два прыжка («The most dangerous thing in the world is to try to leap a chasm in two jumps»). Также можно сказать, что пропасть невозможно перепрыгнуть на 99%. Тут или пан, или пропал.

Какими личными качествами должен обладать продавец в B2B, а какими в B2C?

Не уверен, что можно четко и однозначно разделить продажи и продавцов B2B и B2C на два противоположных лагеря. Некоторые компетенции одинаково необходимы и одним, и другим; некоторые — будут более востребованы в области B2B или B2C. Например, сложно представить себе успешного продавца, который бы не обладал здоровой амбициозностью и целеустремленностью. Любой продавец независимо от сферы своей работы должен владеть переговорными технологиями, презентационными навыками, методами организации своей работы и т. д.

Я бы говорил о дополнительных знаниях и навыках, необходимых для эффективной работы с корпоративными клиентами. Такая потребность возникает в связи с более сложным процессом принятия решения таким заказчиком:

• длительный цикл,
• коллегиальность,
• опыт и экспертиза участников процесса,
• широкий список критериев оценки предложений.

Соответственно продавец в корпоративных продажах и психологически, и организационно должен быть готов к «забегу на длинную дистанцию» и работе с прагматичными и нередко жесткими партнерами. Также требуется высокая степень понимания бизнеса клиента. Из специфических навыков можно назвать элементы проектного менеджмента, определенные знания в области маркетинга и копирайтинга (часть работы — подготовка коммерческих предложений), расширенный репертуар переговорных и презентационных техник.

Каковы особенности отбора и обучения продавцов в B2B и B2C?

Не вижу принципиальных отличий в отборе и обучении продавцов B2B и B2C. Из особенностей B2B продаж я бы отметил длительность адаптационного периода для новичков и критическую значимость обучения на рабочем месте (иными словами: наставничество).

Еще хочется отметить, что высококлассные B2B-продавцы — штучный товар. Считаю, что массовый набор и агрессивный отсев здесь не даст положительного результата.

Как проверить, сможет ли сотрудник перейти из одной области в другую?

Продавец, сделавший успешную карьеру в сфере B2C-продаж, имеет все шансы для достижения хороших результатов в продажах корпоративным клиентам. Конечно, ему придется запастись терпением и приобрести дополнительные знания и навыки, но приобретенная им ранее работоспособность и «отказоустойчивость» будут хорошим подспорьем в освоении новых профессиональных областей.

Главный, на мой взгляд, критерий — способность и желание человека учиться. Ни один тест не даст и не может дать окончательной оценки. В продажах, как и в любой другой практической деятельности, критерий истины — практика. Испытательный период с четко определенными и реальными ожидаемыми результатами — лучший способ узнать, подходит ли человек или нет.

Список компетенций, по которым следует оценивать текущий и потенциальный уровень кандидата на позицию, не будет уникальным для B2B:

• мотивация и интерес к работе в продажах;
• знание метод продаж;
• организованность;
• самостоятельность в принятии решений, готовность брать на себя ответственность, самокритичность, стрессоустойчивость;
• знание отрасли и продуктов компании;
• знание отрасли клиента;
• умение работать в команде;
• безопасность и деловая порядочность;
• общая грамотность и эрудированность;
• работоспособность.

У вас есть примеры, когда человек переходил из B2C в корпоративные продажи и терпел неудачи?

Я знаю, продавца, который пришел в корпоративные продажи высокотехнологичного продукта из табачного бизнеса. Пройдя близкую к армейской школу «табачки», он отличался уверенностью в себе, энергичностью и высокими «пробивными» качествами. Его стиль продаж был весьма агрессивным и строился на хороших презентационных навыках. Непосредственный руководитель в общем и целом было доволен своим сотрудником и возлагал на него большие надежды. Ситуацию омрачали две основные проблемы:

• Клиенты с длительным циклом принятия решений (а это, что ни удивительно, были наиболее интересные компании клиенты) быстро «отсеивались», поскольку продавец был настроен на быстрый результат и не видел смысла продолжать общаться с клиентом, который «сам не знает чего хочет».
• Излишняя напористость и «продавливание» клиента при продаже в некоторых случаях вызывали проблемы в ходе реализации контракта, поскольку продавец с целью ускорить решение брал обязательства, невыгодные компании.

Замечу, что ситуация небезнадежна. Я посоветовал руководителю определять не только финансовые цели, но такие показатели как уровень клиентов и проектов, а также в качестве наставника «пройти» вместе с продавцом полный цикл работы с одним-двумя такими клиентами.

В общем и целом задать правильный вопрос клиенту на порядок сложнее, чем ответить на его вопрос. Более сложно и более важно. Особенно в общении с клиентом, который закрыт и чья потребность не четко сформулирована. За годы работы у меня сложился список вопросов потенциальным клиентам, и недавно я нашел еще один хороший вопрос:

Если мы договоримся, что дополнительно мне необходимо будет узнать о Вашей компании и Вашем бизнесе, чтобы наше сотрудничество было наиболее эффективно?

Почему я задаю подобный вопрос:
• Ответ клиента помогает увидеть возможности поднять ценность своего предложения.
• Демонстрация готовности сделать «еще несколько шагов» навстречу способствует установлению доверительных отношений. Как правило, клиент понимает, что профессионализм не во всезнании, а в готовности учиться.

Занятно. При дворе монарха правом назвать вещи своими именами, не вызывая гнев государя, обладал шут. Теперь, чтобы услышать неприятную правду, приглашают бизнес-консультанта. Иногда его же приглашают от скуки.

Книга американского историка Бевина Александера — увлекательное чтение для тех, кто интересуется полученным в боевых условиях опытом управленческих решений, и не желает полагаться на примитивные параллели между бизнесом и военным делом.

   Стратегия Гитлера в середине 1940—х годов была почти безупречной. Он изолировал и поглощал одно за другим европейские государства, завоевал доверие Советского Союза, приобретя в его лице доброжелательного партнера, уничтожил военную мощь Франции, отрезал Великобританию от континента. Оставались лишь несерьезные и легкоустранимые препятствия на пути создания империи, включавшей в себя большую часть Европы, Северную Африку и Ближний Восток. Эта империя не только была бы несокрушимой извне, но и могла поставить Гитлера в такое исключительное положение, когда он бы смог со временем завоевать весь мир.
   Подобного не случилось. Паранойя Гитлера затмила его политическое здравомыслие. Он отказался от успешной стратегии нападения на слабых противников, которой придерживался до лета 1940 года, и попытался завоевать «жизненное пространство», атакуя в лоб главными силами. Гитлер оказался неспособным понять, что можно было достичь этих целей более легким путем и практически наверняка, если действовать исподволь, нанося удары не по сильному, а по слабому противнику.
   Даже после того, как в июне 1941 года Гитлер вторгся на территорию Советского Союза, он имел шансы победить. Этому помешали два характерных для него роковых решения: Гитлер упорно настаивал на наступательном решении военных проблем, когда мощь германской военной машины уже не была адекватной, а также пытался удерживать всю захваченную территорию, в то время как отступление могло бы сохранить силы. Подобные промахи привели к катастрофическим последствиям (Сталинград, Тунис, Курск, Курская Дуга), равно как и приказы «не отступать», уничтожившие огромную часть немецкой армии.
   Дорога к победе лежала не через лобовую атаку Советского Союза, а через неспешный и обстоятельный захват Северной Африки. Этот путь был настолько очевиден, что все британские лидеры видели его, равно как и ряд немецких руководителей, включая Альфреда Йодля, начальника штаба оперативного руководства Верховного главнокомандования вермахта, Эриха Редера, командующего германским флотом, и Эрвина Роммеля, которому судьбой было предназначено снискать себе славу в Северной Африке и получить прозвище «Лис пустыни».

Бевин Александер.

Удачное имя дорогого стоит. Причем не только в бизнесе. Замечательный пример научного нейминга/брендинга приводит Стивен Хокинг в своей книге «Черные дыры и молодые вселенные»:

Хотя понятие, называемое ныне черной дырой, появилось более двухсот лет назад, само название «черная дыра» было введено лишь в 1967 году американским физиком Джоном Уилером. Здесь была определенная доля гениальности: такое название гарантировало, что черные дыры войдут в мифологию научной фантастики. Оно также стимулировало научные исследования, дав имя тому, что раньше не имело удовлетворявшего всех названия. Не надо недооценивать важность хорошего имени в науке.

Жизнь богаче любых схем.
Но схемы помогают в жизни.

«Жесткие переговоры», «активные продажи», масло масляное — все это тавтологии. Других переговоров, продаж и масла не существует в природе.

С опозданием познакомился с некогда нашумевшей «Стратегией голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна. Еще одна в длинном ряду книг о важности инноваций в бизнесе. Вариант «Фиолетовой коровы» Сета Година для «продвинутых». Те же яйца, только в профиль. Основная идея книги: изменяйте ценностное предложение и выводите новые продукты, которые создадут новые рынки, на которых нет конкуренции. Неужели, эта мысль стала для кого-то откровением?

P. S. Идея визуализировать торговое предложение в виде кривой ценности — единственное оправдание времени, потраченного на книгу.

Все может статься — какие-нибудь из ваших однокашников вдруг совершенно неожиданно для вас угодят на виселицу. А другие, которых вы в грош не ставили, окажутся гениями, великими людьми нашего времени. Поэтому всегда хорошо относитесь к молодым. Какой-нибудь злючка и никудышный спортсмен, который не раз получал от вас по шее за злой язычок и дерзкие выходки, вдруг вырастет в шикарного дядю вроде Редьярда Киплинга. Сразу не угадаешь.