Перейти к основному содержанию
Сайт психолога Игоря Василевского

Страшная правда об обучении сотрудников

Обучение и развитие сотрудников, в первую очередь, проходит в формате наблюдения и общения с коллегами и непосредственным руководителем. Пять дней в неделю. Круглый год. Аудиторные бизнес-тренинги имеют второстепенное значение и играют роль катализатора.

А вы управляете процессом ежедневного обучения своих сотрудников?

Быть или не быть атеистом?

Buddy Christ

Мне нравится утверждение, что Бог больше любит атеистов, потому что они у него ничего не просят. Сам же относительно возможного существования бога я рассуждаю так. Если Бог — адекватный парень (или девчонка, как в фильме «Догма»), уверен, мы с ним (с ней) договоримся. Если же он неуравновешен, ревнив и жесток, как это описано в Ветхом завете, то у меня нет желания договариваться в принципе.

Продажи услуг и продажи товаров — перекрестное опыление

Маркетинг и продажи товаров, которые можно подержать в руках, и продажи услуг существенно разнятся. Соответственно продавцы товаров и продавцы услуг получают свой уникальный опыт и могли бы многому друг у друга научиться. Тому, кто продает товары, стоит присмотреться к тому, как продавцы услуг продают опыт и знания своей компании и ее сотрудников. А продавцам услуг будет полезно научиться «материализовывать» свое предложение, позволяя потенциальному клиенту увидеть и потрогать услугу на стадии покупки.

Пелевин и поколение пустых критиков

Литература может быть доходным занятием. Для этого можно либо стать хорошим писателем, либо стать критиком хорошего писателя. Вторым путем пошли авторы книги «Пелевин и поколение пустоты» С. Полотовский и Р. Козак. Хотя, по их мнению, «Бог литературы не поцеловал его |Пелевина| в коротко остриженную макушку», они все же снизошли до написания «первой официальной биографии» создателя Затворника и Шестипалого. Что у них получилось? Смесь из слухов, претенциозных рассуждений о литературе и заочных советов Пелевину, как тому нужно писать книги.

Урок планирования от Стива Джобса

Раз в год Джобс устраивал выездное совещание для ста самых ценных сотрудников. Он отбирал их по простому принципу: это были те, кого он взял бы в плавание к новой компании, если бы в спасательную шлюпку помещалось только сто человек. В конце каждой такой поездки он собирал всех перед белой доской (ему нравилось писать на доске — так он чувствовал, что контролирует ситуацию, а еще это помогало сосредоточиться) и просил назвать десять вещей, которыми они должны заняться в ближайшее время. Все начинали сыпать предложениями.