Маркетинг и продажи

Чуда не будет! или Как продавать рекламу?

aDs: Рекламный менеджер — одна из самых популярных профессий. И, тем не менее, никого «не посылают» так часто, как рекламных менеджеров. Как сделать работу рекламных менеджеров эффективной? Как продавать рекламу?

Василевский Игорь: Свой первый опыт продаж я приобрел, продавая рекламные услуги. Позднее, и как продавец, и как маркетолог, и как бизнес-консультант я работал с другими продуктами и услугами и хочу сказать, успех определяет не столько то, что вы продаете, а, прежде всего, то, как вы продаете. Не стоит думать, будто продавцам рекламы «исключительно не повезло» — «достается» всем. Продажи — это такая область деятельности, где «нет» слышишь чаще, чем «да». И это замечательно! Представьте себе, что ваш клиент любому встреченному им продавцу дает свое согласие. Едва ли вам понравится такая альтернативная реальность.

Как добиться лояльности клиентов?

Как должна строиться работа по удержанию клиентов в компании?

К сожалению, модных сегодня заявлений о «клиентоориентированности» компании совершенно недостаточно. По моим наблюдениям, нередко громкими фразами компания пытается заглушить недовольный ропот своих клиентов и уйти от решения проблем в своей работе. По моему убеждению, само слово «клиентоориентированность» вредно для бизнеса — будучи размытым и неконкретным оно усыпляет сотрудников и вводит в заблуждение руководство. Не надо «клиентоориентированности» — снимите трубку не позднее 3-го гудка, доставьте товар в течение 24-х часов, обслужите посетителя, пришедшего после окончания операционного времени и т. д. Клиент, как известно, не дурак, он перестал реагировать на обещания, он требует гарантий. Гарантируйте!

SPIN-продажи, или Проблемно-ориентированный подход в продажах

Обучение персонала: Для каких отраслей бизнеса SPIN-технология наиболее эффективна?

Василевский Игорь: Я бы предпочел говорить не о технологии SPIN, а о проблемно-ориентированном подходе к продаже товаров и услуг. SPIN — торговая марка компании Huthwaite, а метод ведения продаж с фокусом на проблемах покупателя существовал задолго до формализации этого подхода группой талантливых исследователей. Опираясь на свой личный опыт обучения проблемно-ориентированному подходу могу сказать, что он отлично работает в различных отраслях, но, прежде всего, там, где объектом продажи выступает сложный и/или дорогой продукт.

Как мотивировать продавцов продавать весь ассортимент компании?

Как сделать так, чтобы продавцы продавали то, что выгодно компании, а не то, что выгодно им?

Продажи — не самая романтическая профессия в мире. Создавая команду продаж, мы ищем людей с деловой хваткой и здоровым прагматизмом. Мы ориентируем наших людей на результат и... приходим в отчаяние, когда они достигают результата. В случае, если достигнут не тот результат, и не так, как нам бы того хотелось.

Не все клиенты и не все продукты одинаково важны. Так считают менеджмент компании. Уверяю вас, сотрудники отдела продаж считают также. Проблема в том, что у менеджмента и сотрудников компании цели и приоритеты не всегда совпадают. Конечно и те и другие нацелены на прибыль, но на «разные прибыли».

Наиболее распространенная у нас система оплаты работы продавцов — ставка плюс процент от оборота. Ежемесячно выплачиваемые комиссионные задают продавцам соответствующий горизонт планирования — один-два месяца. У менеджмента горизонт планирования всегда дальше, и цели, соответственно, ставятся шире. Менеджмент мыслит стратегически, продавцы — тактически. Для менеджмента важны развитие и капитализация компании, для продавцов — объем продаж и прикладываемых усилий. Вот почему новые продукты и новые клиенты интересны компании и малоинтересны продавцам. Взгляните на перспективных для вас клиентов или новые продукты глазами своих продавцов: результат будет не скоро и сомнителен, а продавать сложнее и в ущерб уже отработанным вариантам.

Кто виноват? И что делать?

«Виновата» описанная выше система мотивации «процент от оборота». Известно, что цель определяет результат. Поэтому вопрос не в том, как заставить продавцов продавать перспективным клиентам перспективные продукты? Вопрос в том, как сделать долгосрочные цели важными и интересными для продавцов?

Предлагаю два варианта решения этой задачи. Вариант первый (премия от оборота): разбить переменную часть на несколько составляющих — в зависимости от количества сегментов. В этом случае продавец зарабатывает определенный процент от оборота по одной группе продуктов (или клиентов) плюс определенный (более высокий для перспективных направлений) процент от оборота по другой группе продуктов (или клиентов).

Второй вариант (предпочтительный, премия от уровня выполнения плана): ставить перед продавцом несколько целей (например, общий объем продаж и объем продаж по перспективному направлению) с последующей оценкой общей результативности и выплатой переменной части в зависимости от полученного результата.

Еще раз хочу подчеркнуть, если продавцы не делают то, чего мы от них ожидаем, велика вероятность, что мы просто не сумели «продать» им наши цели.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 1/2008

Продажи в высококонкурентной среде

Рынок, конкуренция, продажи — слова-синонимы. Вне конкурентной среды нет продаж — в советские годы звездами были не продавцы, а снабженцы. Но времена изменились. Более того, продажи сегодня и продажи десять лет назад — разные продажи.

Сложно было не заметить — как сильно изменился мир продаж. И продолжает меняться, открывая возможность одним и не оставляя места для других. Знакомы ли вам:

  • Клиенты, которые располагают всей необходимой для принятия решения информацией и не спешат встречаться с продавцами?
  • Продавцы, которые пытаются совладать с большим количеством быстро устаревающих продуктов и удержать прагматичных и все менее лояльных клиентов?
  • Продукты, которые имеют все меньше конкурентных преимуществ друг перед другом и легко взаимозаменяемы?

Многие мои клиенты говорят, что ситуация им знакома. Знакома до боли.

Как вы думаете, что может дать преимущество перед конкурентами, если сам продукт не имеет уникальных свойств? Я убежден, что это сам процесс продажи-покупки. Личное участие продавца — неосязаемый, но важный фактор, способный повысить ценность приобретения и выделить поставщика из ряда других.

Продажи, как рассказ о ценности продукта или услуги уходят в прошлое. Вместе с компаниями, которые продают, «информируя» или «убеждая» клиента. На смену приходят продажи, в процессе которых создается дополнительная ценность для клиента. Клиенту не нужна «информация о продукте», клиент больше не хочет быть объектом манипуляций, клиент не имеет времени для «пустых разговоров». Напротив, клиент высоко оценит способность продавца вместе с ним по-новому взглянуть на его бизнес, увидеть новые возможности и решения. Увы, «старая школа продаж» мало чем может помочь в этом деле.

Что должно прийти на смену? Системный подход к обучению, ведению и управлению продажами в новой рыночной среде. Результатом должны стать продажи, создающие ценность.

Что я понимаю под системой продаж — такой подход к организации и ведению продаж, при котором конечный результат стабилен, предсказуем, достигается наиболее эффективным образом и дает возможность систематического совершенствования.

Я полагаю, что главный вызов для продавца идет не со стороны других продавцов, а со стороны «других», изменившихся клиентов. На них и надо ориентироваться, строя систему продаж в организации. Понимание бизнеса клиента, знание особенностей процесса принятия решений клиентом и умение построить в соответствии с этим процесс продажи — ключ к успеху.

Воодушевление и энтузиазм продавцов, красноречие и знание «уловок» в наше время значат гораздо меньше, чем аналитических склад ума и тщательное планирование продажи. Забудьте о «борьбе с возражениями» и «заключением сделки», прекратите думать о том, как заработать на клиенте, лучше подумайте, как заработать вместе с клиентом. Когда у вас будет ответ — поделитесь им с клиентом. Уверен, продажа состоится, хотя вы даже и не начинали продавать.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 7/2008

Как вернуть клиента?

Конечно, лучший способ возврата клиента — это не дать ему уйти за счет повышения удовлетворенности и — о чем часто забывают — создания издержек переключения. Тем не менее, как бы хорошо мы не работали, по разным причинам клиенты уходят к нашим конкурентам, создавая задачу их возвращения в лоно нашей компании.

Первое правило, которое следует взять на вооружение: чем раньше, тем лучше. Компании, которые торгуют по каталогам для определения своих ключевых клиентов часто используют модель RFM. Эта модель помогает увидеть, кто из клиентов создает ценность и более склонен к сотрудничеству. Аббревиатура RFM означает: Recency (как давно клиент совершил у нас покупку?), Frequency (как часто клиента делает у нас покупки?), Monetary Value (сколько клиент потратил на продукты и услуги нашей компаний за определенный период?). В контексте нашего разговора заслуживает внимания критерий давности покупки — время, прошедшее с даты последней покупки, является хорошим индикатором готовности клиента к новой сделке. Соответственно, чем больше времени проходит, тем меньше вероятность вернуть клиента. Фактор времени важен еще вот по каким соображениям: у клиента могут быть личные отношения с представителями компании-поставщика, соответственно, клиент может чувствовать себя неуютно, на чем можно сыграть. Если причиной ухода стали завышенные обещания конкурента, то существует высокая вероятность того, что клиент будет испытывать некоторое разочарование, чем опять таки стоит воспользоваться. Делать это надо тактично, не обвиняя клиента и не очерняя конкурента. В любом случае, дайте клиенту понять, что вам жаль его потерять, пожелайте ему успеха и выразите надежду на продолжение сотрудничества в будущем.

Полагаю, что скидка сама по себе не может быть эффективным инструментом создания клиентской лояльности, и уж точно на скидку не стоит рассчитывать, как на способ возврата ушедшего клиента. Ведь если для клиента в первую очередь важна скидка, то это всего лишь вопрос времени, когда кто-то предложит ему еще большую скидку. Это игра без перспективы.

Предпринимая какие-либо шаги, надо хорошо понимать причины, подтолкнувшие клиента к переключению на конкурента. Если причина — ошибки в работе поставщика, выясните, что именно стало проблемой. Если проблема действительно существует, возьмите тайм-аут для решения проблемы, после чего снова выходите на связь, чтобы рассказать клиенту, об изменениях и предложить вернуться к совместной работе. Опять таки, чем раньше это произойдет, тем больше вероятность успеха.

Любопытно, что клиенты, чьи проблемы были успешно решены, могут быть более лояльны, чем клиенты, работа с которыми была безоблачной. Мое объяснение здесь таково: клиент понимает, что идеальных поставщиков не бывает, любой может допустить ошибку, но только единицы готовы ее исправить; соответственно, тот кто решает проблемы, больше заслуживает доверия. По оценкам специалистов в области direct mail, письма клиентам, которые переключились на конкурентов, в 2–10 раз эффективнее писем, направленных потенциальным клиентам. Согласитесь, в прямой почтовой рекламе и прямых продажах есть много общего, поэтому нам эти цифры должны внушить оптимизм и желание побороться за «потерянных» клиентов.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 8/2008

Как работать с трудными клиентами?

Трудный клиент — это, по определению, клиент, который требует дополнительных финансовых, временных или психологических усилий на привлечение и обслуживание. Суровая правда заключается в том, что, как правило, наиболее интересные клиенты входят в эту категорию (я говорю, прежде всего, о корпоративных клиентах). Причины такой «несправедливости» очевидны:

Исходящий телемаркетинг: собственный отдел или аутсорсинг?

Можно ли отдать работу по первичному прозвону «холодной» базы потенциальных клиентов в сторонний колл-центр?

Признаюсь, будучи сторонник аутсорсинга, я крайне недоверчиво отношусь к передаче функции продаж стороннему провайдеру. Моя специализация как консультанта и бизнес-тренера — продажи корпоративным клиентам, и здесь колл-центр (внешний или внутренний) может взять на себя сервисные функции, но никак не функции продаж. Относительно небольшое количество потенциальных корпоративных клиентов и необходимость тщательной индивидуальной работы с каждым из них не позволяют поставить такую работу на поток. На рынках B2C таких возможностей больше, чем в B2B продажах.

Ремарк о портных и философах

С сегодняшнего дня я ставлю портных выше философов! Портные вносят в жизнь красоту. Это во сто крат ценнее всех мыслей, даже если они глубоки, как пропасти!

Эрих Мария Ремарк. Три товарища

Диагноз: острый приступ маркетингового бреда

Ничего личного против «Сбербанка России» или его президента г-на Грефа не имею. Просто заявление последнего о новом логотипе — типичный пример типичного корпоративного словоблудия об «инновационности» и «ориентации на клиента». Разумеется, никакого влияния на деятельность компании подобного рода заявления не имеют, и даже какого-либо смысла в себе не несут.

Создавая обновленный бренд, мы вкладывали в него ценности, которые помогут нам реализовать задачи по обновлению нашего Банка:

  1. Легко узнаваемая круглая форма фирменного знака и зеленая цветовая гамма — знак уважение к традициям и уверенность в правильном выборе.
  2. Современность и прогрессивность. Стратегия лидерства обязывает Сбербанк к постоянному движению вперед, стремлению к совершенству. Это движение нашло свое отражение в модернизированных лучах в верхней части фирменного знака Банка — за счет смещенного центра они стали динамичнее и олицетворяют наше движение вперед.
  3. Жизнеутверждающие цвета: природно-зеленый в сочетании с солнечным бликом — символизируют естественность и натуральность. Нам важно развиваться и идти вперед в гармонии с собой, природой и обществом.
  4. Ориентация на клиента, доброжелательность и открытость — отражено в новой объемной форме логотипа, передающей широту и многогранность наших продуктовых предложений клиентам.

Текст нашел на сайте Студии Артемия Лебедева, там же можно увидеть обновленный знак и соответствующие комментарии Артемия.