Управление и организация

О стратегических ошибках

Стратегия — это гипотеза, предположение, никак не догма, высеченная в камне. Поэтому и по мере приобретения нового опыта стратегия претерпевает изменения. Мне кажется, полезно знать, как относятся к ошибкам в своих гипотезах ученые:

В самом деле, физик, открывший явление, несогласное с его гипотезой, должен бы радоваться, что ему удалось напасть на нечто новое и неожиданное. Он серьезно обдумал свою гипотезу, принял во внимание все известные ему факторы, входящие, по его мнению, в данную группу явлений; и вдруг гипотеза не подтверждается; естественно заключить отсюда, что мы напали на нечто совсем новое, нашли новый путь открытий.
Анри Пуанкаре

Всегда полезно поразмыслить над ошибками, сделанными великими умами, поскольку они часто имели серьезные основания для того, чтобы их сделать, и поскольку эти великие умы всегда обладают проникновенной интуицией, возможно, что их утверждения, сегодня рассматриваемые как ошибочные, завтра окажутся истинными.
Луи де Бройль

Ирвинг Хеймонт о стратегическом анализе

Гипотез, построенных только на том основании, что они вполне логичны по «нашей» доктрине, необходимо избегать, так как военные действия обычно не развиваются в соответствии с доктриной, свойственной исключительно «нашей» армии. Каждая гипотеза рассматривается до малейших деталей. Затем в зависимости от наличия времени и соответствующих средств она проверяется путем выявления тех признаков, которые могут подтвердить правильность сделанных предположений. Для того, чтобы избежать предвзятого мнения, необходимо формулировать и проверять не менее двух гипотез.

Об информационном обеспечении стратегических решений

По определению стратегические решения формируют деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Соответственно, информация для принятия таких решений также должна иметь «протяженность» во времени.

На практике часто происходит следующее: «Завтра мы разрабатываем стратегию, давайте сегодня подготовим для этого информацию». Нонсенс. Качество решения будет зависеть от качества информации, накопленной к моменту приятия решения. Важно не только понимать текущую ситуацию, но и видеть картину в динамике. Это прекрасно осознают военные.

В 20-е годы курсантам ГРУ, а также Иностранного отдела Секретно-оперативного управления ОГПУ внушали следующие базовые принципы ведения разведки:

  • Непрерывность,
  • Своевременность,
  • Достоверность.

Сбор и анализ информации — постоянный процесс со своими прописанными целями, планами, регламентами и ответственными. Тот случай, когда опыт военных действительно может быть применим в бизнесе.

Например, в компании Samsung информационную службу в начале 70-х строил бывший офицер разведки корейской армии (Mr. Eun Key Yoon). А сегодня в структуре этой глобальной корпорации действует исследовательский центр («think tank») Samsung Economic Research Institute.

О миссии одной на всех

Едва ли кто-то рассчитывает мотивировать потенциального покупателя к действию общими заявлениями и обещаниями. Маркетологи ломают головы над уникальностью своих торговых предложений. Отчего же так много надежд возлагается на декларации корпоративных миссий, похожие друг на друга, как куриные яйца в лотке?

О разнообразии и жизнеспособности системы

У нас еще слабо осуществляется контроль над музыкой, звучащей в клубах, кино и других общественных местах.
Тихон Хренников. Буржуазные космополиты в музыкальной критике. Журнал «Культура и жизнь», 20 февраля 1949 года

11 августа 1961 года — день капитуляции советской системы. В этот день было принято решение Народной палаты ГДР о строительстве Берлинской стены. 106 км бетонного ограждения должны были защитить нежную душу строителя коммунизма от тлетворного влияния Запада. И хотя Стена не справилась с возложенной на нее миссией, мне все же интересно, а был ли у СССР шанс? Если бы Союз Советских Республик стал менее социалистическим? Как это произошло в Китае.

В августе 1946 ЦК КПСС принял постановление с критикой произведений «культивирующих несвойственный советским людям дух низкопоклонства перед современной буржуазной культурой Запада». Дальше больше: волна обличительных публикаций в прессе и комсомольские патрули, охотящиеся на «стиляг». Насколько устойчива система, угроза которой узкие брюки и танцы «стилем»? Ведь еще пламенный революционер, большевик и пионер системного подхода Александр Богданов-Малиновский писал о необходимости разнообразия для выживания системы. Жизнь — это и есть разнообразие.

Чем отличаются продавцы в B2B и B2C продажах?

Какими личными качествами должен обладать продавец в B2B, а какими в B2C?

Не уверен, что можно четко и однозначно разделить продажи и продавцов B2B и B2C на два противоположных лагеря. Некоторые компетенции одинаково необходимы и одним, и другим; некоторые — будут более востребованы в области B2B или B2C. Например, сложно представить себе успешного продавца, который бы не обладал здоровой амбициозностью и целеустремленностью. Любой продавец независимо от сферы своей работы должен владеть переговорными технологиями, презентационными навыками, методами организации своей работы и т. д.

Я бы говорил о дополнительных знаниях и навыках, необходимых для эффективной работы с корпоративными клиентами. Такая потребность возникает в связи с более сложным процессом принятия решения таким заказчиком:

  • длительный цикл,
  • коллегиальность,
  • опыт и экспертиза участников процесса,
  • широкий список критериев оценки предложений.

Соответственно продавец в корпоративных продажах и психологически, и организационно должен быть готов к «забегу на длинную дистанцию» и работе с прагматичными и нередко жесткими партнерами. Также требуется высокая степень понимания бизнеса клиента. Из специфических навыков можно назвать элементы проектного менеджмента, определенные знания в области маркетинга и копирайтинга (часть работы — подготовка коммерческих предложений), расширенный репертуар переговорных и презентационных техник.

Каковы особенности отбора и обучения продавцов в B2B и B2C?

Не вижу принципиальных отличий в отборе и обучении продавцов B2B и B2C. Из особенностей B2B продаж я бы отметил длительность адаптационного периода для новичков и критическую значимость обучения на рабочем месте (иными словами: наставничество).

Еще хочется отметить, что высококлассные B2B-продавцы — штучный товар. Считаю, что массовый набор и агрессивный отсев здесь не даст положительного результата.

Как проверить, сможет ли сотрудник перейти из одной области в другую?

Продавец, сделавший успешную карьеру в сфере B2C-продаж, имеет все шансы для достижения хороших результатов в продажах корпоративным клиентам. Конечно, ему придется запастись терпением и приобрести дополнительные знания и навыки, но приобретенная им ранее работоспособность и «отказоустойчивость» будут хорошим подспорьем в освоении новых профессиональных областей.

Главный, на мой взгляд, критерий — способность и желание человека учиться. Ни один тест не даст и не может дать окончательной оценки. В продажах, как и в любой другой практической деятельности, критерий истины — практика. Испытательный период с четко определенными и реальными ожидаемыми результатами — лучший способ узнать, подходит ли человек или нет.

Список компетенций, по которым следует оценивать текущий и потенциальный уровень кандидата на позицию, не будет уникальным для B2B:

  • мотивация и интерес к работе в продажах;
  • знание метод продаж;
  • организованность;
  • самостоятельность в принятии решений, готовность брать на себя ответственность, самокритичность, стрессоустойчивость;
  • знание отрасли и продуктов компании;
  • знание отрасли клиента;
  • умение работать в команде;
  • безопасность и деловая порядочность;
  • общая грамотность и эрудированность;
  • работоспособность.

У вас есть примеры, когда человек переходил из B2C в корпоративные продажи и терпел неудачи?

Я знаю, продавца, который пришел в корпоративные продажи высокотехнологичного продукта из табачного бизнеса. Пройдя близкую к армейской школу «табачки», он отличался уверенностью в себе, энергичностью и высокими «пробивными» качествами. Его стиль продаж был весьма агрессивным и строился на хороших презентационных навыках. Непосредственный руководитель в общем и целом было доволен своим сотрудником и возлагал на него большие надежды. Ситуацию омрачали две основные проблемы:

  • Клиенты с длительным циклом принятия решений (а это, что ни удивительно, были наиболее интересные компании клиенты) быстро «отсеивались», поскольку продавец был настроен на быстрый результат и не видел смысла продолжать общаться с клиентом, который «сам не знает чего хочет».
  • Излишняя напористость и «продавливание» клиента при продаже в некоторых случаях вызывали проблемы в ходе реализации контракта, поскольку продавец с целью ускорить решение брал обязательства, невыгодные компании.

Замечу, что ситуация небезнадежна. Я посоветовал руководителю определять не только финансовые цели, но такие показатели как уровень клиентов и проектов, а также в качестве наставника «пройти» вместе с продавцом полный цикл работы с одним-двумя такими клиентами.

Igor Vasilevsky сб, 10/14/2017 - 22:13

Шокирующая правда о командной работе

Существуют задачи, для решения которых необходима слаженная командная работа. Глупо это отрицать. Но не реже встречаются ситуации, с которыми можно и нужно разбираться индивидуально, без консилиумов и «командообразований». Я даже осмелюсь заявить, что если задачу можно поручить одному сотруднику — лучше сделать именно так. Не размывая ответственность и не теряя драгоценное время.

  • Командная работа не панацея.
  • Работа в команде бывает ненужной.
  • Командный подход может убить эффективность.

«Сага об ИКЕА»

Как жаль, что чаще всего статус «звезды» имеют представители шоу-бизнеса и спорта. Люди дела редко становятся героями народных масс (особенно если они не являются героями какого-нибудь скандала). А ведь один скромный предприниматель может дать миру больше, чем вся футбольная команда, вместе взятая. А такой, как Ингвар Кампрад, просто берет и меняет этот мир.

Будущий создатель мебельной империи IKEA, по его словам, занялся бизнесом, когда ему было не больше пяти лет. Думаю, примерно в этом возрасте уже можно читать книгу «Сага об ИКЕА».

Для тех, кто постарше, несколько советов от мастера Кампрада (Бертил Торекуль тесно общался с героем своей книги во время ее написания).

Кто может быть бизнесменом?

Я говорил о своих многочисленных недостатках. Отсутствие уверенности в себе, трудности при принятии решений, катастрофическое отсутствие организационных способностей и плохая способность к восприятию — все это недостатки, которые я полностью осознаю. К счастью, Господь даровал мне способность осознавать свои недостатки, так что у меня были возможности их компенсировать. И не в последнюю очередь, правильно подбирая ассистентов. Я также мог похвастаться чутьем в бизнесе и кое-каким крестьянским здравым смыслом

Когда лучше начинать бизнес?

Я думаю, что сегодня можно было бы разыгрывать вариации и на нашу тему, только точки отсчета были бы другими. Самая большая разница состоит в том, что в настоящее время люди слишком состоятельны, чтобы рисковать и пробовать что-то новое. Когда вы бедны и у вас есть хорошая идея, терять вам нечего, вы можете только выиграть. Но если люди имеют средний, гарантированный доход, зачем им напрягаться и рисковать своими деньгами ради какой-то хорошей идеи?

Как вести дела?

Постоянно подвергая сомнению свои действия, мы можем находить новые решения. Отказываясь принимать шаблоны только потому, что так принято, мы добиваемся успеха. Мы осмеливаемся выбирать свой путь! Не только в жизненно важных вопросах, но и в решении каждодневных проблем.

Как конкурировать?

Мне пришлось лично бороться со многими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативное отношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибка моих коллег. Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты, вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивными идеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нам пришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановить нас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для нас кризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новые решения.

Об антикризисных стратегиях

Выражение «антикризисная стратегия» мне кажется оксюмороном. Как «сладкая горечь» или «радостная грусть». Кризис — по определению краткосрочное событие, резко меняющее ход происходящего. Стратегия — по определению долгосрочный план действий. Справиться с последствиями кризиса и снизить уязвимость для потенциальных угроз — две различные задачи. Первой соответствует реализация антикризисных мер, второй — учет существующих рисков в процессе стратегического планирования.

«Стратегия голубого океана»

С опозданием познакомился с некогда нашумевшей «Стратегией голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна. Еще одна в длинном ряду книг о важности инноваций в бизнесе. Вариант «Фиолетовой коровы» Сета Година для «продвинутых». Те же яйца, только в профиль. Основная идея книги: изменяйте ценностное предложение и выводите новые продукты, которые создадут новые рынки, на которых нет конкуренции. Неужели, эта мысль стала для кого-то откровением?