Управление и организация

Администрирование vs управление

До войны военная наука представляется областью точных знаний, как астрономия. После войны она уже выглядит, как астрология.

Ребекка Уэст

Насколько я могу судить, единого толкования терминов «администрирование» и «управление» нет. Часто их используют как синонимы, иногда под администрированием подразумевают определение политики предприятия, а под управлением оперативный менеджмент и управление исполнением.

В моем понимании администрирование является вспомогательной функцией бизнеса; функция администрирования — канцелярская работа в широком смысле слова; цель администрирования — обеспечение эффективного выполнения ключевых функций посредством разработки, внедрения, исполнения и совершенствования существующих систем и процедур; находясь в составе техноструктуры администрация отвечает за методологию и эффективную организацию (систему) ведения бизнеса.

Управление — входит в число ключевых бизнес-функций; управление — сфера ответственности высшего руководства компании, а также — в меньшей степени — менеджеров среднего звена. Управление бизнесом — это вопросы развития и постановки целей, администрирование направлено на поиск наиболее эффективных инструментов достижения поставленных целей.

Деление на администрирование и управление условно. Административные функции рассредоточены по всей организации. Ситуацию не меняет образование самостоятельного административного отдела или введение должности административного директора. В этом случае специализированные сотрудники выступают в роли внутренних консультантов для своих коллег.

Судьба маркетолога, или Мы выбираем, нас выбирают

Судьба — не случай, а предмет выбора.

Уильям Брайн

Я помню, как несколько лет назад, мой ответ на вопрос «Кем ты работаешь?» вызывал искреннее удивление: «Маркетолог? У вас есть отдел маркетинга?». После чего приходилось объяснять, чем конкретно я занимаюсь в своей компании. Ныне отделом маркетинга никого не удивишь, скорее, удивляет его отсутствие. Тем не менее, вопросы остались. Теперь меня спрашивают, как правильно подойти к организации отдела маркетинга (далее по тексту — ОМ), каких людей брать, на что обращать внимание в первую очередь, как удержать тех, кто подходит компании? Мне довелось побывать по обе стороны стола в комнате переговоров — быть соискателем и представлять работодателя. Вот этот опыт и будет изложен ниже.

Маховик

Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фунтов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.

Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре... пять... шесть... скорость растет, семь... восемь... вы толкаете... девять... десять... скорость еще больше, одиннадцать... двенадцать... быстрее с каждым оборотом, двадцать... тридцать... пятьдесят... сто.

Затем, в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом... ух... и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем — в десять тысяч раз, затем — в сто тысяч раз. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.

А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»

Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.

Джим Коллинз. От хорошего к великому

Как удержать персонал в период изменений?

Нет ничего более практичного, чем хорошая теория.

Курт Левин

Как удержать персонал в периоды изменений (реорганизация, слияния т. п.)?

Прежде всего, давайте разберемся, отчего в период организационных изменений повышается вероятность ухода сотрудников из компании. Причин здесь несколько:

Быть или не быть… большим?

Согласно авторитетным источникам, заповедь «Плодитесь и размножайтесь» была дана, когда население Земли состояло из двух человек.

Уильям Индж

Эксперт — это человек, который больше не думает; он знает.

Кин Хаббард

Около 4,6 млрд. лет тому назад возникла планета Земля. Не менее 3,5 млрд. лет тому назад на Земле появилась жизнь. Больше 200 млн. лет тому назад появились первые динозавры. Примерно 65 млн. лет тому назад после десятков миллионов лет господства гигантские ящеры исчезли.

До сих пор нет единой точки зрения на причину гибели этих животных. Тем не менее, существующие (и часто противоречащие друг другу) гипотезы имеют нечто общее. По мнению ученых, основной причиной ухода динозавров со сцены жизни стала чрезмерная специализация организма. Ящеры отличались разнообразием видов и были прекрасно приспособлены к тогдашним условиям жизни (самые крупные представители динозавров достигали 25-30 м в длину и весили до 50 тонн). Но с резким изменением условий обитания (существуют различные версии произошедших изменений: резкий скачок магнитного поля, эпидемии, повышение содержания кислорода в атмосфере, резкое охлаждение океана и т. д.) динозавры, не сумев быстро перестроиться, прекратили свое существование.

Переходя с языка палеонтологии на более близкий бизнесу язык теории систем, можно предположить, что самые крупные в истории планеты животные не соответствовали одному важному системному принципу: для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется гибкость, степень которой должна быть прямо пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в системе. Иначе говоря, в эпоху перемен выживает не самый крупный, а самый гибкий.

Разделенная ответственность

Понимание — начало согласия.

Барух Спиноза

Как быть, если в ситуации принятия важных решений партнер по бизнесу (в случае разногласий) самоустраняется, ограничиваясь критикой моих предложений? Любые сбои и проблемы в процессе реализации принятого мной (без его участия) решения также становятся объектом его критики в форме „я же говорил, что надо делать не так“.

Есть два решения, которые я могу порекомендовать в данной ситуации. Более простое (быстрое) и более сложное (стратегическое).

Простое (быстрое) решение: оговорить правила принятия решений. Предварительно получив согласие партнера, что проблема действительно есть и требует соответствующих мер, предложите такой вариант. Решение может быть принято совместно, и в этом случае ответственность за результат несут оба партнера. Либо, при самоустранении одного из партнеров, решение принимается вторым партнером. И в этом случае ответственность за результат также несут оба партнера. Можете даже написать соответствующее письмо партнеру по электронной почте и таким образом оформить соглашение в письменном виде.

Этого недостаточно для принятия действительно эффективных решений. Сильное решение требует:

  • учета всей важной информации и рассмотрения всех имеющихся идеи (включая соображения вашего партнера),
  • вовлечения в процесс принятия решения тех, от кого зависит реализация этого решения (вашего партнера в том числе).

Поэтому желательно с учетом этих условий оговорить не только процесс принятия решения, но и его разработки.

Любые действия имеют свою мотивацию. Чтобы достичь большей эффективности совместной работы, необходимо понимать мотивацию своего партнера. Почему он действует таким образом? Какие цели он преследует? Дальше — по обстоятельствам, в зависимости от результатов вашего «исследования». Узнать цели и мотивы партнера в данном случае можно только одним способом — беседой, откровенными вопросами и непредвзятым вниманием к ответам. Никаких обвинений или оправданий! Есть общая проблема, ее надо решить в общих интересах. В этом случае вам придется выступить в роли коуча. Как вариант, можно обратиться к компетентному посреднику, человеку, которому доверяете и вы, и ваш партнер.

Привет из прошлого

Из окна поезда увидел надпись, выложенную кирпичом на здании: «Выполнить план — долг. Перевыполнить — честь». Забавно, что девиз из социалистического прошлого гармонично вписывается в капиталистическое настоящее. Прямо таки цитата из очередной корпоративной стратегии или выступления руководителя отдела продаж перед своей «гвардией».

Прибыль или доля рынка?

Мыслящий человек не пользуется ни лишним светом, ни лишним куском хлеба, на лишней мыслью.

Бертольд Брехт

В своей консалтинговой практике неоднократно встречался с вопросом: от чего отталкиваться, выстраивая дерево целей компании: от маркетинговых целей (доля рынка, восприятие торговых марок и т. д.) или от целей финансовых (доход, возврат инвестиций и т. д.)?

Кто не ошибался, опасен

Во время собрания, на котором одного человека выдвигали на ответственную должность, было решено, что этот человек не достоин занять столь высокий пост потому, что когда-то во время пьяной пирушки он устроил дебош. Однако кто-то возразил:
— Если мы откажемся от всех тех, кто однажды оступился, мы скорее всего не найдем нужного человека. Тот, кто совершил ошибку только один раз, будет более осмотрителен и принципиален, потому, что он раскаивается. Я считаю, что этот человек должен занять должность.
— Вы за него ручаетесь? — спросили собравшиеся.