Управление и организация

О дисциплине в бизнесе

Мне рассказали, как владелец одной весьма крупной украинской компании публично и не выбирая слов распекал своего генерального директора. Рискну предположить, этот предприниматель не служил в армии. Иначе он бы знал, что даже сержанта запрещено критиковать в присутствии солдат. Это не только вредит авторитету того, кого ругают, но и в целом подрывает уважение к командному составу. Для тех, кто упустил возможность «интересно и чрезвычайно увлекательно» провести два года в рядах вооруженных сил, привожу несколько статей из армейского устава относительного того, «как надо давать негативную обратную связь».

90. При наложении дисциплинарного взыскания командир (начальник) не должен допускать поспешности в определении вида и меры взыскания, унижать личное достоинство подчиненного и допускать грубости.

91. Запрещается за один и тот же проступок налагать несколько взысканий или соединять одно взыскание с другим, налагать взыскание на весь личный состав подразделений вместо наказания непосредственных виновников, а также подвергать аресту в виде дисциплинарного взыскания без определения срока ареста.

101. О наложенных дисциплинарных взысканиях объявляется: солдатам и матросам — лично или перед строем; сержантам и старшинам — лично, на совещании или перед строем сержантов или старшин; прапорщикам и мичманам — лично, на совещании прапорщиков или мичманов, а также на совещании прапорщиков, мичманов и офицеров; офицерам, генералам и адмиралам — лично, в предписании или на совещании (старшим офицерам — в присутствии старших офицеров, генералам и адмиралам — в присутствии генералов, адмиралов).
Всем указанным военнослужащим дисциплинарные взыскания могут объявляться в приказе.
Объявлять дисциплинарные взыскания командирам (начальникам) в присутствии их подчиненных запрещается.

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ УСТАВ ВООРУЖЕННЫХ СИЛ СССР (УТВ. УКАЗОМ ПРЕЗИДИУМА ВС СССР ОТ 30.07.1975)

B2B и B2C — 2 «жанра» продаж

Art of Sales: Игорь, Ваш проект называется «Школа корпоративных продаж». С чем связано его появление? Как развивались корпоративные продажи на украинском рынке?

Василевский Игорь: Возраст отечественного бизнеса подростковый — всего-то 18 лет. Первым предпринимателям приходилось учиться на своих собственных ошибках и брать пример с иностранных компаний, которые постепенно приходили на наш рынок. Пионерами были FMCG-компании: Coca-Cola, Proctle&Gamble и др. Так сложилось, что модели и методы продаж и управления продажами, которые они с собой принесли, в дальнейшем получили широкое распространение, выйдя не только за пределы этих компаний, но и вообще за границы FMCG-продаж. Тому есть несколько причин.

Как править колесницей

Один сановник решить научиться управлять колесницей. Пройдя полный курс обучения у известного тренера, он захотел померяться с ним силами. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега и во всех забегах сановник проиграл. С обидой в голосе он сказал учителю:
— Ты не обучил меня всему, что знаешь сам.

Не стреляйте шрапнелью по клиентам

Почему тема управления взаимоотношениями с клиентами так популярна в последнее время?

Потому что управление продажами не похоже на решение линейного уравнения. Убеждение, что увеличение усилий (количества звонков, встреч, презентаций, коммерческих предложений и т. п.) непременно увеличит число клиентов, а большее число клиентов автоматически приведет к увеличению продаж и прибыли, ошибочно. Хороший клиент — большая редкость, он занесен в «Красную книгу продаж» и является объектом охоты для многочисленной армии продавцов. Вы не можете увеличить популяцию такого редкого зверя, но вы можете изменить свой стиль работы с такими компаниями. Однозначно не подойдет стрельба шрапнелью (в надежде, что хоть в кого-нибудь попадем) или попытка взять клиента измором. Более того, сама цель продаж заключается не в том, чтобы поймать клиента в сети, и поместить трофей на видном месте, а в том, чтобы построить долгоиграющий совместный бизнес. Клиент больше не цель. Цель — клиенты вашего клиента. Ваша совместная цель.

О «выгорании» продавцов

Управление сбытом: Что вызывает выгорание? Каковы симптомы выгорания продавца?

Василевский Игорь: Любая работа — продавца, бухгалтера или программиста — по большей части включает повторяющиеся действия. Рутина утомляет. Симптом проблемы — вы просыпаетесь утром и чувствуете себя главным героем фильма «День сурка». Внешние проявления эмоционального выгорания: подавленное настроение, снижение инициативы, падение личных продаж.

Эффективна ли коллективная мотивация продавцов?

Некоторые компании помимо индивидуальных планов по продажам для каждого менеджера и, соответственно, индивидуальной системы мотивации практикуют так называемую коллективную мотивацию. Отделу устанавливается общий план, при выполнении которого отдел получает некую награду — оплаченную вечеринку, турпоездку на весь отдел и т. д. Насколько такой подход оправдан?

Связь между индивидуальным стимулированием и групповыми результатами тем эффективнее, чем важнее для достижения общего результата эффективность взаимодействия сотрудников. Чем более независим в своих действиях сотрудник, и чем меньше он влияет на результаты работы своих коллег, тем, соответственно, в меньшей степени его бонус должен зависеть от общего результата. Примером высокой взаимозависимости может быть продавец-консультант в розничной точке, а меньшей — страховой агент. Однако даже в последнем случае можно рассмотреть возможность учитывать при индивидуальном стимулировании сотрудника результаты работы всего подразделения или компании. Премирование в зависимости от общих результатов может решить такие задачи:

Как управлять дебиторской задолженностью?

Управление сбытом: Как построить работу с клиентами по «выбиванию» долгов?

Василевский Игорь: Частая ошибка в работе с дебиторской задолженностью — ставка на переговоры с задолжавшим клиентом. Увещевание клиентов — неотъемлемая, но второстепенная мера. При грамотной организации дела управление дебиторской задолженностью представляет собой четко регламентированный бизнес-процесс, который начинается до подписания договора с клиентом.

Ошибки в планировании продаж

Каковы типичные и частые ошибки в планировании продаж?

При планировании продаж часто допускаются те же ошибки, что и планировании деятельности предприятия в целом:

  • стратегия продаж сформулирована как намерение — определены конечные цели, но не указан маршрут движения;
  • планы включают финансовые цели без определения целей нефинансовых;
  • утвержденный план воспринимается как догма, а не как рабочая гипотеза;
  • планирование представляет собой документ, на не регулярный процесс оценки существующих возможностей.

Этих проблем можно избежать, взяв в качестве механизма планирования продаж концепцию системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Особенно, сбалансированные цели определяются не только для отдела, но для каждого сотрудника.

По моему опыту, часто не учитываются специфика и особенности бизнеса компании: методы управления, эффективные на рынках потребительских товаров, не работают или дают прямо противоположный результат на профессиональных рынках. Соответственно, важно понимать, что нет подходящих всех схем и моделей, что бы ни писали в книгах и не рассказывали на бизнес-тренингах. Здравый смысл пока еще никто не отменял.

В частности в корпоративных продажах может быть более эффективно прогнозирование продаж не на основании проведенных маркетинговых исследований рынка, а как результат качественного управления взаимоотношениями со стратегическими клиентами. Иначе говоря, вы можете отталкиваться от рынка в целом, а можете положить в основу планы работы со своими ключевыми клиентами. Если такие планы, конечно, есть. Редкая компания имеет детальные планы развития своих ключевых клиентов. Более того, не все компании способны сформулировать, кто их ключевые клиенты.

Также важно понимать, что любой план будет работать только в том случае, когда полученные результаты четко и прозрачно связаны с системой материального стимулирования. Иначе говоря, управление по целям, оплата по результату.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 11/2008

Как мотивировать продавцов продавать весь ассортимент компании?

Как сделать так, чтобы продавцы продавали то, что выгодно компании, а не то, что выгодно им?

Продажи — не самая романтическая профессия в мире. Создавая команду продаж, мы ищем людей с деловой хваткой и здоровым прагматизмом. Мы ориентируем наших людей на результат и... приходим в отчаяние, когда они достигают результата. В случае, если достигнут не тот результат, и не так, как нам бы того хотелось.

Не все клиенты и не все продукты одинаково важны. Так считают менеджмент компании. Уверяю вас, сотрудники отдела продаж считают также. Проблема в том, что у менеджмента и сотрудников компании цели и приоритеты не всегда совпадают. Конечно и те и другие нацелены на прибыль, но на «разные прибыли».

Наиболее распространенная у нас система оплаты работы продавцов — ставка плюс процент от оборота. Ежемесячно выплачиваемые комиссионные задают продавцам соответствующий горизонт планирования — один-два месяца. У менеджмента горизонт планирования всегда дальше, и цели, соответственно, ставятся шире. Менеджмент мыслит стратегически, продавцы — тактически. Для менеджмента важны развитие и капитализация компании, для продавцов — объем продаж и прикладываемых усилий. Вот почему новые продукты и новые клиенты интересны компании и малоинтересны продавцам. Взгляните на перспективных для вас клиентов или новые продукты глазами своих продавцов: результат будет не скоро и сомнителен, а продавать сложнее и в ущерб уже отработанным вариантам.

Кто виноват? И что делать?

«Виновата» описанная выше система мотивации «процент от оборота». Известно, что цель определяет результат. Поэтому вопрос не в том, как заставить продавцов продавать перспективным клиентам перспективные продукты? Вопрос в том, как сделать долгосрочные цели важными и интересными для продавцов?

Предлагаю два варианта решения этой задачи. Вариант первый (премия от оборота): разбить переменную часть на несколько составляющих — в зависимости от количества сегментов. В этом случае продавец зарабатывает определенный процент от оборота по одной группе продуктов (или клиентов) плюс определенный (более высокий для перспективных направлений) процент от оборота по другой группе продуктов (или клиентов).

Второй вариант (предпочтительный, премия от уровня выполнения плана): ставить перед продавцом несколько целей (например, общий объем продаж и объем продаж по перспективному направлению) с последующей оценкой общей результативности и выплатой переменной части в зависимости от полученного результата.

Еще раз хочу подчеркнуть, если продавцы не делают то, чего мы от них ожидаем, велика вероятность, что мы просто не сумели «продать» им наши цели.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 1/2008

Исходящий телемаркетинг: собственный отдел или аутсорсинг?

Можно ли отдать работу по первичному прозвону «холодной» базы потенциальных клиентов в сторонний колл-центр?

Признаюсь, будучи сторонник аутсорсинга, я крайне недоверчиво отношусь к передаче функции продаж стороннему провайдеру. Моя специализация как консультанта и бизнес-тренера — продажи корпоративным клиентам, и здесь колл-центр (внешний или внутренний) может взять на себя сервисные функции, но никак не функции продаж. Относительно небольшое количество потенциальных корпоративных клиентов и необходимость тщательной индивидуальной работы с каждым из них не позволяют поставить такую работу на поток. На рынках B2C таких возможностей больше, чем в B2B продажах.