Управление и организация

Как «зарубить» хорошую идею

  • У нас и так все идет хорошо.
  • Это противоречит существующей практике.
  • Мы не делали этого раньше.
  • На нашем рынке так никто не делает.
  • Кто-то уже делал это и потерпел неудачу.
  • Мы не специалисты в этой области.
  • Это за рамками утвержденного бюджета.
  • Начав, мы не сможем вернуться.
  • Нет гарантии, что у нас получится.
  • Результат может быть не востребован.

Присылайте свои варианты, и я пополню список.

Предпосылки реального управления

Бывает, листаешь очередную «библию менеджмента» и ловишь себя на мысли, что автор «страшно далек от народа». Коммерческая организация рисуется таким «гуру» как коммуна, представители которой спят и видят, как бы повысить акционерную стоимость и осчастливить клиента. Я считаю, что куда практичнее отталкиваться от других предпосылок:

Уорен Беннис об информации

Сейчас у нас намного больше информации, чем мы можем использовать, и значительно меньше знаний и понимания, чем необходимо. Мы собираем информацию, потому что умеем это делать. Но мы слишком заняты сбором информации, поэтому до сих пор не разработали методов ее использования. Истинным критерием для оценки общества является не объем накопленных данных, а то, как оно эти данные использует.

Уорен Беннис

Территория хаоса

По просьбе журнала «Управление персоналом» прокомментировал бизнес-кейс. Ситуация одним абзацем: на HR-конференции встречаются два директора по персоналу — Белка и Лиса. Лиса рассказывает о сложной ситуации в своей компании, супермаркете бытовой техники. Белка пытается помочь подруге советом. Мой комментарий ниже.

Задача контроля

Участница одного из моих тренингов, где в том числе рассматривались вопросы построения системы контроля в организации, подвела итоги своего участия такой историей:

Во времена Советского Союза мой папа работал в органах народного контроля. Когда он возвращался из очередной командировки, то рассказывал нам о том, как кого-то посадили. На этом тренинге я поняла, что задача контроля не садить, а растить.

Золотые слова!

Послетренинговый дебрифинг

Знание — сила. Конечно, если знание подкреплено действием. Всем своим клиентам я настоятельно советую после проведенного тренинга составить индивидуальные планы развития его участников. Эта процедура называется дебрифинг (debriefing, буквально: «выжимание»).

Дебрифинг представляет собой беседу руководителя с участником тренинга, целью которой является помощь сотруднику в осмыслении полученной информации и отработанных учебных ситуаций для определения плана дальнейших действий. Важно: дебрифинг проводится в доброжелательной атмосфере.

Вопросы, которые необходимо обсудить во время такой беседы:

  • Оценка тренинга: Насколько сотрудник удовлетворен тренингом? Что понравилось? Что нет? Были ли реализованы поставленные перед тренингом цели? Какие вопросы остались? Какие вопросы возникли?
  • Дальнейшие шаги: Какие ошибки в своей работе сотруднику стали очевидны в результате прохождения тренинга? Какие возможности улучшить свою деятельность он увидел? Что он планирует предпринять в ближайшее время?
  • Оценка результатов: Каких целей сотрудник планирует достичь, используя полученные на тренинге информацию и опыт? Как он будет оценивать результаты? Когда и в какой форме он представит итоги руководителю?
  • Поддержка: Какая помощь может потребоваться сотруднику со стороны руководителя и тренера в процессе реализации плана? Как он может решать возникающие по ходу исполнения вопросы и затруднения?

Зафиксируйте итоги беседы. Например, попросите сотрудника прислать резюме встречи по электронной почте.

Об успехе, управлении и развитии

Когда «наука о доме» (экология) и наука о «ведении домашнего хозяйства» (экономика) сольются, и когда предмет этики расширит свои границы и включит в себя наряду с ценностями, произведенными человеком, ценности, создаваемые окружающей средой, тогда мы на самом деле сможем стать оптимистами относительно будущего человечества.

Юджин Одум

Отдел маркетинга: Многие специалисты в области управления компанией скептически относятся к консалтингу.

Игорь Василевский: А я знаю людей, которые от консультанта ждут чуда. Но консультант — это не тот парень, который приходит решить за тебя твою задачу. Хороший консультант помогает тебе принять хорошее решение. И это будет твое решение. Чудес не бывает. Действие разделяет успех и неудачу. Твое решение и твое действие.

«Луна — твердая»

...Это было уже далеко не первое совещание, на котором говорили о создании космической станции, предназначенной для мягкой посадки на Луну. Шло составление перечня основных технических параметров станции, по существу определяющих всю ее будущую конструкцию. И тут-то возник вопрос: как делать посадочное устройство — шасси? Ведь невозможно проектировать его, не зная, хотя бы приблизительно, куда оно будет садиться. А что представляет собой грунт лунной поверхности, никто еще точно сказать не мог. Как принято говорить, мнения ученых разошлись.

Вот как надо искать таланты!

MEN WANTED: FOR HAZARDOUS JOURNEY. SMALL WAGES, BITTER COLD, LONG MONTHS OF COMPLETE DARKNESS, CONSTANT DANGER, SAFE RETURN DOUBTFUL. HONOUR AND RECOGNITION IN CASE OF SUCCESS.
— SIR ERNEST SHACKLETON

Требуются мужчины для очень рискованного путешествия. Небольшая оплата. Жестокий холод. Долгие месяцы в полной темноте. Постоянная опасность. Возвращение не гарантируется. При успехе — награда и признание.
Сэр Эрнест Шеклтон

Нужен ли тайм-менеджмент рядовому сотруднику?

Хорошая мысль, как известно, приходит с опозданием. Как-то на встрече меня спросили, зачем обучать рядовых сотрудников навыкам управления своим временем. Что-то ответил, но, признаться, не совсем убедительно. Уже на выходе из офиса в голову пришел аргумент:

Чем хуже сотрудник распоряжается своим временем, тем больше времени руководителя уходит на управление таким сотрудником.