Управление и организация

Кадзума Татеиси о принятии решений

Когда дело доходило до принятия решений, то я лично всегда придерживался «правила 70/30». Скажем, вносится предложение о сознании новой отрасли производства: если я на 70 процентов уверен в успехе дела, то даю свое согласие. Оставшиеся 30 процентов сомнений станут стимулятором для рассмотрения мер, которые следует принять в случае неудачи. Это и называется «разумным риском».
Любое начинание требует мужества. Любое решение без элемента риска по сути дела и не является решением.

Бронислав Трентовский об управлении (1843 год)

Люди не математические символы и не логические категории, и процесс управления — это не шахматная партия. Недостаточное знание целей и стремлений людей может опрокинуть любое логическое построение. Людьми очень трудно командовать и предписывать им наперед заданные действия. Приказ, если кибернет вынужден его отдавать, всегда должен очень четко формулироваться. Исполняющему всегда должен быть понятен смысл приказа, его цели, результат, который будет достигнут, и кара, которая может последовать за его невыполнением, — последнее обязательно.

Кибернет не проектирует будущее, как старается сделать некий радикальный философ, — он позволяет будущему рождаться своим собственным независимым способом. Он оказывает будущему помощь как опытный и квалифицированный политический акушер.

Бронислав Трентовский. Отношение философии к кибернетике, искусство управления народом

«Парадоксы лидерства»

Предпочитаю книги, написанные технологично, и не люблю книги-проповеди. Но совершенно философские «Парадоксы лидерства» Ричарда Фарсона и Ральфа Кейеса прочел за один присест и с прекрасным послевкусием. Оправданий у меня нет. Возможно, причина тому небольшой размер книги, возможно, дело в полном отсутствии у авторов менторских интонаций, а скорее, текст срезонировал с актуальными мыслями и сомнениями. Кажется, ничего нового и оригинального, но...

И в профессиональной, и в личной жизни успех и неудача — лишь видимость. Такова главная мысль нашей книги. Успех бывает трудно отличить от неудачи: одно порождает другое, причем оба одинаково ценны. Отсюда следует неочевидный вывод: и успехи, и неудачи лидер должен воспринимать одинаково, не радуясь и не огорчаясь. За них не стоит ни награждать, ни наказывать. Мы пытались показать, какие горизонты открываются перед руководителями при отказе от традиционных представлений о победе и поражении. Подход «и/и», в отличие от подхода «или/или», стимулирует новаторство, облегчает жизнь нестандартным людям и упрощает планирование. Он дискредитирует те виды деятельности, которые лишь выглядят успешными, и стимулирует развитие того, что лишь выглядит провальным. В основе такого подхода — отношение к неудаче как к неизбежному спутнику инноваций. Полностью избавиться от страха перед неудачей невозможно, но этим страхом можно управлять, можно превратить его в источник энергии и заставить работать. Чаще всего успеха достигают люди, увлеченные своим делом. Как ни парадоксально, они об успехе не думают. Это и есть «путь самурая».
Таким образом, мы вернулись к исходной точке. Мы начали с утверждения, что успех почти ничем не отличается от неудачи. Этим же утверждением мы и заканчиваем. Наша жизнь становится по-настоящему успешной, когда мы не стремимся к победам и не избегаем поражений. Главное — избавиться от этих обманщиков и шагнуть на иную плоскость бытия, туда, где успех приходит, потому что за ним не гонятся, а неудача отступает, поскольку ее не избегают.

Ричард Фарсон, Ральф Кейес. Парадоксы лидерства.

Загадка для рейдера

В сборнике нелепейших задач Эдварда Харшмана «Развитие нестандартного мышления. Необычные головоломки» есть одна вполне злободневная:

Вредный Винк купил несколько ловушек для крыс и поставил их около городской свалки. На следующий день он прокрался в один из домов и запустил в него пойманных крыс. Он повторил это несколько раз с одним и тем же домом. Это не было местью, не было и простым озорством. Зачем были нужны крысы?

Биологический потенциал продаж

В биологии есть понятие «биологический потенциал популяции». БПП — числовая характеристика, которая отражает устойчивость биологической системы, например, лесного массива. Два ключевых параметра, от которых зависит БПП, — количество новых и годовой прирост «старых» растений. Уровень БПП позволяет с высокой степени достоверности определить судьбу популяции. Самое удивительное, что при некотором критическом уровне БПП, даже если во всем остальном ситуация выглядит более-менее удовлетворительно, можно с уверенностью предсказать исчезновение лесного массива, идет необратимый процесс разрушения системы.

Согласитесь, использование природных ресурсов очень напоминает процесс управления взаимоотношениями с клиентами, только показатели другие: новые клиенты и продажи старым клиентам. Интересно было бы иметь модель, которая на основании количества новых и объемов продаж старым клиентам могла бы помочь увидеть будущее бизнеса. Ведь два этих показателя фактически отражают как происходящее на рынке, так и внутри самой компании.

Стратегическое планирование — скользящее планирование

Самое частое возражение против стратегического/долгосрочного планирования звучит приблизительно так: «Как можно планировать больше, чем на год, если ситуация меняется ежедневно?!» Удивительно, что при такой позиции все же рождаются планы на год. Сторонникам абсолютной спонтанности хочется напомнить, что необходимость управления в постоянно изменяющихся условиях возникла не сегодня и не вчера. С этой проблемой давно и успешно справляются капитаны (управленцы) морских парусных судов.

На движение парусного судна, даже вооруженного современными навигационными приборами, серьезное воздействие оказывают ветер, вызванное ветром волнение и морские течения. Поэтому, имея заранее проложенный маршрут (стратегию), капитан ежедневно оценивает текущее положение и отклонение от линии намеченного курса и вносит необходимые изменения (коррекция стратегии).

Метод скользящего плана позволяет примирить долгосрочное планирование с любыми изменениями на рынке и внутри компании. Долгосрочное планирование как разовое мероприятие бесполезно, как постоянный процесс — давно изобретенный велосипед.

Хаддо Мейер о стратегии

Если бы я в качестве нового, пришедшего увеличить прибыль руководителя начал с каких-либо сложных моделей, факторов стоимости и других узкопрофессиональных и теоретических вещей, то сразу бы возник спор о совершенстве моей модели и о том, не упустил ли я чего-либо. Я не хотел втягиваться в такой спор, так как тогда мне пришлось бы взвалить на себя и все остальные проблемы. А люди вокруг смотрели бы, как я буду выпутываться. Я не хотел этого. Думать об улучшении работы (совершенствовании стратегического подхода) должен был не я, а менеджеры.

Хаддо Мейер, председатель правления Royal Nedlloyed. Цит. по «Предвидение будущего. Беседы с финансовыми стратегами»

Армейский менеджмент

Планирование

Стрелять нужно старательно нацелясь. Случайно в цель попадают только сперматозоиды.
Стратегия — это пожелание того, как должен действовать вероятный противник.
Как бы ни был хорош ваш план, все равно он в корне неправилен.
Если ваша атака развивается чересчур успешно — вы скоро попадете в засаду.
В море больше самолетов, чем в небе — подлодок.

Организация

Не хотите жить как люди, будете жить по уставу!
Устав — не догма, а руководство к действию.
Как бы вы не нарушали дисциплину, но дело от этого страдать не должно.
Здесь поставьте шлагбаум или толкового майора.
Чем больше солдат спит, тем меньше от него вреда.

Стимулирование

Политработа в армии — это единство борьбы и противоположностей.
Сержант должен каждое утро вставать не с той ноги, чтобы солдат не дремал.
Каждый солдат должен быть либо поощрен, либо наказан.
Лучшее средство от любви — бег в противогазе.
Если добровольцев не будет, мне придется их назначить.

Контроль

Первой любовью молодого бойца должен стать устав, второй — командир!
Вы всегда должны помнить: все, что бы вы ни делали, вы делаете неправильно.
Если виноватых нет, то они назначаются.
Сейчас разберусь как следует и накажу кого попало!
Займитесь личной самодисциплиной, иначе завтра ей займусь я.

Координация

Я решаю только вечные вопросы. Временные решает сержант.
Солдат должен подчиняться слепому инстинкту командира.
Не торопись выполнять приказ — может поступить команда «Отставить!».
По этому вопросу существует два мнения: одно неправильное, другое мое.
Любая кривая, обходящая командира, короче прямой, проходящей мимо него.

Петр Офицеров. «Поставщик»

Для многих производителей быстрооборачиваемых товаров сетевая розница — это доминирующий канал продаж. И доминирующая головная боль. Рассказы о взаимоотношениях с сетями, как сводки с фронта. Книга Петра Офицерова — лучшее, что я читал по теме. Очень здраво, без лишних эмоций и со знанием дела. Особенно книга будет полезна тем, кто только выходит на тропу войны переговоры с сетевиками.

Войти в сеть — не главное, главное — войти туда правильно, заключить договоры, соответствующие целям компании и удовлетворяющие планы ее стратегического развития. Это и есть ключевая задача подписания договора с сетью, потому что иначе просто можно «умереть от победы», как это случилось со многими компаниями, которые пополнили собой некрополь неудавшихся бизнесов.

К работе с розничными сетями нужно серьезно готовиться и серьезно относиться. После ответа на вопрос: «Зачем вам это нужно и каких результатов вы хотите добиться?» — вы начинаете понимать, что и как вам нужно делать, чтобы достичь значительного продвижения в переговорах с сетью и добиться успешного с ней сотрудничества.

Петр Офицеров. Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика