Управление и организация

Об образе лидера

Слащавый образ лидера, рисуемый в многочисленных книгах на тему лидерства, имеет мало общего с реальностью. Лидерство не подразумевает безупречности. Личность лидера противоречива, как и личность любого другого человека. В иное время и в иной ситуации лидер мог бы остаться «одним из». Проявивший себя как лидер в одном контексте, в другом — будет рядовым последователем.

Один из моих любимых примеров лидерства — легендарный командующий Революционной повстанческой армией Украины Нестор Махно. Лидер? Несомненно!

Нюбар Афиян о росте компании и развитии сотрудников

Первый год это был я один. Потом появились первые сотрудники. Ты пытаешься нанять людей, которые знают то, что им предстоит делать. Но потом выясняется, что этого недостаточно. В условиях быстрого роста компании тебе особенно нужны люди, которые сами тоже смогут быстро расти. А это гораздо труднее. Одной из сложнейших задач, с которой мы столкнулись в PerSeptive, было то, что мы нанимали людей с десяти-двадцатилетним стажем работы в конкретном производстве, а через год-два выяснялось, что их опыт полностью исчерпан, т. к. сама компания должна пройти через реструктуризацию.

О стратегии и операционной эффективности

Чем хуже дорога, тем больше пыли в глаза.

Михаил Генин

На что в первую очередь следует обратить внимание, разрабатывая собственную стратегию или оценивая стратегию конкурентов?

Сначала два анекдота о стратегическом планировании.

Первый из мира животных: «Пришли мыши к сове. «Сова, нам от кошки житья нет. Ты птица мудрая, посоветуй как быть!» Подумала сова. «Вот ежей, — говорит, — никакая кошка не тронет. Вам, мыши, надо ежиками стать!» Поблагодарили ее мыши, пошли домой, но с полдороги вернулись. «А как же мы можем в ежей превратиться?» «Вы, мыши, ко мне с мелкими деталями не лезьте, — отвечает сова, — я СТРАТЕГИЕЙ занимаюсь!»

Второй из истории несуществующей страны: «Леонид Ильич, идем к коммунизму, а есть нечего!» — «А в дороге кормить никто не обещал».

Оба анекдота отражают частую проблему стратегического планирования: отсутствие баланса и взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью компании. Определяя собственную стратегию и/или оценивая стратегию конкурентов полезно разделять стратегическую и операционную эффективность. Стратегическая эффективность подразумевает удачно выбранное направление. Операционная эффективность — высокое качество исполнения ключевых бизнес-процессов и реализации ежедневных задач.

Бесспорно, что компании Toyota и Dell выбрали удачные стратегии, но лидерами, в моем понимании, они стали прежде всего благодаря своей завидной операционной эффективности. Как аргумент в подкрепление своей точки зрения хочу привести тот факт, что долгосрочные цели и стратегии многих компаний-конкурентов похожи друг на друга, однако всегда находится одна-две компании, которые опережают всех и снимают сливки с рынка. Замечу, что это не всегда самые крупные компании. Навскидку можно назвать несколько примеров того, как пионеры рынка или разработчики революционных технологий и продуктов были оттеснены амбициозными и решительными новичками. Новичками, которые самой ситуацией и своим положением последователей были вынуждены уделить самое пристальное внимание именно мелким деталям, совершенствуясь в мелочах. Могла ли представить себе «большая американская тройка», какого успеха добьются на их родном североамериканском рынке японские автомобилестроители? Ни в страшном сне.

Полагаю, что успех бизнеса определяется жесткой дисциплиной в операционной деятельности и известной гибкостью в стратегическом управлении. Особенностью стратегического, то есть долгосрочного планирования, является эластичность поставленных целей. Делая шаг вперед, мы изменяем перспективу и можем увидеть как новые более перспективные цели, так и неучтенные ранее опасности и риски. Соответственно долгосрочные цели могут быть пересмотрены. Быть точным: должны быть пересмотрены, даже если в результате пересмотра первоначальный план будет сохранен без изменений. Хорошая стратегия — не документ, хорошая стратегия — непрекращающийся процесс планирования.

Василевский Игорь. Отдел маркетинга, № 3/2006

Никакого краткосрочного обучения!

Art of Sales: После проведения тренинга у многих компаний наступает момент ожидания: «Когда же наши продажи возрастут «до небес?» Но результат не оправдывает ожиданий. Игорь, в чем, на Ваш взгляд, заключаются основные причины недовольства компаний результатами обучения менеджеров и руководителей отделов продаж посредством тренинга?

Игорь Василевский: Давайте различать эффективность продаж и эффективность обучения. Качество обучения, и соответственно, уровень профессиональной компетенции продавцов и их руководителей является важным фактором успеха в продажах, но, к сожалению для тренеров и их клиентов, не единственным фактором . Есть задачи, которые решаются посредством бизнес-тренинга, а есть задачи, которые не решаются терапевтическими методами и требуют хирургического вмешательства: изменения организационной структуры, пересмотра системы материального стимулирования, изменения маркетинговой политики и т. д.

Штрафовать или депремировать?

Подскажите, как правильно разработать систему штрафов для региональных менеджеров по продажам за превышение норматива оборачиваемости дебиторской задолженности.

Из двух вариантов — штрафовать или депремировать — я предпочту второй. Несмотря на то, что экономически результат может быть тот же (например, сотрудник вместо 500 у. е. получит 300 у. е.), психологическое воздействие этих способов материального стимулирования существенно различается.

Увольняя, не хлопайте дверью

От того, насколько мягко и корректно будет обставлена процедура увольнения сотрудника, зависит уровень связанных с этим рисков.

К сожалению, каждая компания сталкивается с неприятной ситуацией увольнения своих сотрудников. Такое решение руководство принимает по разным причинам: от сознательного нанесения работником ущерба предприятию до сокращения штатов в связи с реорганизацией. Соответственно будет варьироваться подход к процедуре увольнения. Если увольнение не носит «экстремального» характера и главная его причина — несоответствие сотрудника занимаемой должности, важно провести это мероприятие таким образом, чтобы не допустить конфликта, озлобленности и желания отомстить.

Условия эффективного обмена знаниями в организации

Когда вы представляете себя в роли учителя, думайте не о том, чтобы вкладывать знания, а о том, чтобы извлекать их. Когда люди приходят к своим собственным выводам и решениям, они гораздо глубже привержены тому, чтобы поддерживать их, чем то, что вы им укажете. Тренинг — это метод, используемый для «извлечения» знаний помощью рефлексии.

Дэвид Молден

Один из основных активов компании — знания сотрудников. Как внутри компании создать условия для обмена знаниями между сотрудниками, их сохранения и дальнейшего использования?

Внедряя систему обмена знаниями важно понимать, что управление знаниями строится на других, нежели иерархические принципах. Вы можете ввести должность директора или вице-президента по управлению знаниям, но не может вменить сотрудникам в обязанность делиться своими знаниями. Разработка соответствующих положений, установка корпоративной системы электронного документооборота или запуск сети intranet имеют мало общего с реализацией задачи эффективного обмена знаниями внутри компании. У вас может не быть всех этих современных чудес, но будет образцовый обмен знаниями между сотрудниками.

Лучше всего суть обмена знаниями отражает образ паутины или рыболовной сети. В сети есть пересечения и даже может быть координирующий центр, но нет Центра, который бы издавал распоряжения, рассылал указания и делегировал вниз. Сила, на которой построена такая сеть, это не сила должности, а сила «взаимного притяжения». Стимулом к обмену знаниями являются отношения, личные интересы, групповая ответственность за результаты работы.

Ключевая задача руководителя — создать среду, способствующую обмену знаниями:

  • предоставить организационные и технические возможности (пространство, время, инструменты групповой работы, технологии хранения и распределения информации;
  • предложить соответствующее обучение (тренинги и семинары, стажировки, учебная и методическая литература);
  • поддержать и мотивировать сотрудников к обмену знаниями (конкурсы, премии, корпоративные бюллетени);
  • ввести временные и другие ограничения для проектных команд, создавая управляемый кризис и потребность сконцентрировать знания и усилия;
  • дать личный пример обмена знаниями.

Существует два способа обмена знаниями: лицом к лицу и посредством технических средств (от пробковой доски объявлений до комплексных высокотехнологичных решений). Успешная система обмена знаниями сочетает оба подхода. Но ключевая роль все же отводится непосредственным контактам людей.

Василевский Игорь. Отдел маркетинга № 2/2006

5 первоэлементов бизнеса, или Руководство по управлению переменами

Тот, кто почуял ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу.

Надпись на китайской вазе

Время перемен

Бизнес часто сравнивают с войной и приводят цитаты из Клаузервица и Сунь-Цзы. Проводя аналогию с театром, вспоминают Станиславского и Бродвей. Обращаясь к миру спорта, предлагают вниманию бизнес аудитории интервью с известными спортивными тренерами. Я бы хотел провести параллель между миром бизнеса и классической китайской философией У-Cин. Пока я не встречал на книжных полках своих клиентов китайскую Книгу перемен. Буду исправлять этот недочет, как ни крути, но перемены — ключевое слово, которое объединяет многовековую философию Китая и бизнес сегодняшних дней.

Искусство продаж требует жертв

Art of Sales: Игорь, что есть, с Вашей точки зрения, «искусство продаж» — как с точки зрения человека, работавшего в продажах, так и с точки зрения тренера по продажам?

Игорь Василевский: Хорошо поставленные продажи на — уровне отдельного продавца — это сочетание знания моделей продаж и умения эти модели применять. Любая поведенческая модель — особенно модель коммуникации — требует гибкого подхода и «умного» применения. Любой алгоритм должен быть адаптирован к конкретному клиенту и конкретной ситуации общения. С этой точки зрения, продажи — это искусство, а не механическое использование однажды заученной технологии. Знание законов перспективы не делает вас художником, но едва ли можно стать хорошим художником без знания этих законов. Другими словами, продажи — это искусство применения соответствующих моделей во взаимодействии с конкретным клиентом.

Стандарты снова в моде! Разработка и внедрение стандартов продаж

Не надо бороться за чистоту, надо подметать.

Илья Ильф

О прозе бизнеса

Начну с признания: я не люблю «клиент-ориентированность». Нет, конечно, мне нравится, когда меня обслуживают так, словно я единственный клиент компании, просто я не понимаю, что скрывается за этим невероятно популярным словом.

Так что же означает «клиент-ориентированность»? Мне представляется, ничего нового. Узнав о своей «клиент-ориентированности», какой-нибудь китайский торговец удивился бы не меньше, чем мольеровский Журден, узнавший о том, что уже более сорока лет говорит прозой. Его знания в этой области, вероятно, ограничились бы поговоркой «Тот, кто не умеет улыбаться, не должен открывать торговлю».