Управление и организация

Генерал Паттон о стратегии

Планы должны быть понятными и гибкими. На самом деле они лишь основа, к которой вы добавляете те или иные детали по мере того, как ситуация диктует вам тот или иной ход развития событий. В планировании должны участвовать люди, которым предстоит претворять задуманное в жизнь.

Джордж Смит Паттон. Война, какой я ее знал

Кто делает проектные продажи?

Клиент спросил, какими компетенциями должен обладать специалист в области проектных продаж. На ответ было 15 минут. Блиц-ответ:

И, конечно, навыки самоорганизации: цели, приоритеты, саморегуляция.

Источники потерь в продажах

Список типичных причин потерь на производстве отлично описывает узкие места в продажах. Судите сами:

  • Перепроизводство. Упор на количество контактов с потенциальными клиентами идет в ущерб качеству реальных запросов.
  • Запасы. Накопление информации только кажется действием, а является формальным поводом воздержаться от них.
  • Переделки. «Срочно» не всегда значит «Во время».
  • Перфекционизм. Не существует идеального коммерческого предложения или идеальной презентации. Идеального решения тоже нет. Кстати, как и идеального клиента.
  • Передвижение. Непродуманный график встреч и поездок — потерянные дни и возможности.
  • Перемещение. Слишком большое количество проектов в работе сопряжено с бесконечными переключениями и потерей концентрации.
  • Ожидание. Неумение фиксировать результаты переговоров с клиентами ведут к пустым «Мы подумаем» и бесплодным ожиданиям и надеждам.
Заблуждения о стратегическом планировании в кризис
  1. «Причины кризиса извне». Это, как сказать: «Весна — причина ям на дорогах». Любые внешние изменения лишь проявляют те проблемы и узкие места, которые существовали раньше, но были, как снегом, завалены дешевыми и доступными деньгами.
  2. «Кризис можно переждать». Во-первых, некоторые изменения необратимы. Во-вторых, совсем не факт, что у компании хватит ресурсов, не меняясь, досидеть до нового экономического бума. В-третьих, кризис — лучший стимул к развитию для лучших из конкурентов.
  3. «Будущее нельзя спрогнозировать». Такие как Илан Маск не занимаются предсказаниями — они планомерно строят будущее, в котором хотели бы жить уже сегодня.
  4. «Стратегия — это видение». Громкие заявления и яркие (веселые) картинки хороши ровно до первого бюджета.
  5. «Стратегия — это план роста». «Кучи мусора растут, но не развиваются. ...Некоторые страны вырастают большими без развития, а другие развиваются без роста» — Рассел Л. Акофф. Стратегия — это не только ответ на вопрос «Что мы будем делать и как?», но также и «Чего мы больше делать не будем?»
  6. «Стратегия = документ». Стратегия = процесс. Бизнес-процесс. Т. е. четкий, регулярный, цикличный. Документ — маршрут на карте: сегодня один, завтра другой. Важнее, кто, что и как обсуждает за картой.
  7. «Стратегия — это сложно, долго и для корпораций». Размер не имеет значения, и у крупной компании, и у стартапа в гараже либо желаемое будущее определяет ежедневные задачи, либо сегодняшняя рутина формирует будущее.
  8. «Стратегия — очередная блажь руководства». Сотрудники правы, если стратегия в компании — это ежегодное событие, вроде новогоднего корпоратива, а не процесс (см. п. 6).
Igor Vasilevsky чт, 10/19/2017 - 09:50

Роберт Таунсенд — разрушитель управленческих мифов

Что можно сказать об изданной в 1970-м году книге легендарного управленца Роберта Таунсенда Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits? Во-первых, ее надо прочесть. Во-вторых, хорошо подумать, прежде чем нарушить изложенные в ней рекомендации.

Библия консультативных продаж

Самое сложное в практике консультативных продаж — обнаружить проблему в бизнесе потенциального клиента. Ведь часто сам клиент не знает, где именно он теряет деньги. Иначе бы давно провел тендер и, столкнув поставщиков лбами, закрыл брешь. На практике тендер часто сводится к цене, а консультативные продажи теоретически должны строиться вокруг ценности. «Теоретически» поскольку продавцов редко вооружают инструментами бизнес-анализа и поиска «узких мест». Предполагается, что для успешных продаж достаточно хорошо разбираться в своих и конкурирующих продуктах. Это, конечно, не так.

Книга Элияху Голдрата «Цель: процесс непрерывного совершенствования» адресована руководителям предприятия, и специалист в области корпоративных продаж просто обязан ее прочесть. В жанре бизнес-романа Голдрат вместе с соавтором представили эффективный и элегантный метод определения возможностей развития бизнеса. Прочесть «Цель» означает сделать первый шаг к самому важному и все более востребованному навыку:

Можете ли вы себе представить, какую силу приобретает менеджер, умеющий проникать в суть проблемы даже в самой сложной ситуации; умеющий выдвигать и проверять решения, которые реально устраняют негативные эффекты, не создавая новых; и, главное, умеющий осуществлять радикальные перемены гладко, не вызывая сопротивления со стороны окружающих, а, наоборот, вызывая у них лишь энтузиазм?

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс. Цель: процесс непрерывного совершенствования

Боб Притчет. Увольте кого-нибудь прямо сейчас

Место книги Боба Притчета «Увольте кого-нибудь прямо сейчас» (Fire Someone Today and Other Surprising Tactics for Making Your Business a Success by Bob Pritchett) на полке рядом с книгами Роберта Таунсенда и Гари Саттона. Если же у вас нет времени на этот написанный предпринимательским потом труд, прочтите название книги. Потом еще раз. И еще раз.

Что такое MBBS?

Это самая популярная «парадигма менеджмента». Гораздо более популярная, нежели Management by objectives (MBO) или Management by exception. Как?! Вы еще с ней не знакомы?! Восполним этот пробел: Management By Best Seller. Примеры на каждом шагу.

«Менеджмент абсурда»

Книга «Менеджмент абсурда» Ричарда Фарсона вопреки своему названию является воплощением здравого смысла, который так часто приносится в жертву новым управленческим «концепциям» и «парадигмам». Хорошее дополнение к «Парадоксам лидерства». Прочтите ее, прежде чем начать очередной проект по реорганизации бизнеса.

«Чемпионы продаж»

Для книги Мэттью Диксона и Брента Адамсона «Чемпионы продаж» у меня есть пара мелких придирок и один большой комплимент.

Придирка номер раз. Предложенная классификация продавцов не показалась мне убедительной, она — в терминологии McKinsey — не соответствует критериям MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие»).

Придирка номер два. Авторы противопоставляют консультативные продажи «открытой» ими «новой модели» продаж. В то время, как представленный подход — и есть не что иное, как добрый старый рок-н-ролл консультативные продажи:

  • процесс продажи имеет самостоятельную ценность для клиента;
  • продавец делает упор не столько на выявление явных, сколько на актуализацию скрытых потребностей клиента (то есть проблем, задач и возможностей, о которых клиент, возможно, даже не задумывался, но увидел и осознал их значимость благодаря знаниям, опыту, навыкам и инициативе продавца);
  • привлекательность предложения продавца тем выше, чем лучше оно отражает новое понимание клиентом своих потребностей и чем весомее эти потребности в глазах клиента.

Но если отбросить претензии авторов на первооткрывательство и оригинальность выводов, то мы получим качественное и детальное описание процесса продажи, сдобренное результатами исследований и примерами.

Я полагаю, что бо́льшую пользу из книги извлекут руководители продаж, поскольку в первую очередь от их понимания философии и технологии консультативных продаж, а также от степени их участия в разработке и отладке процесса работы с клиентом зависит конечный результат. «Нарисовать» воронку продаж и утвердить KPI явно недостаточно, консультативные продажи — сложный и командный вид спорта. Благо, Мэттью Диксон и Брент Адамсон раскрывают информацию достаточно подробно, чтобы на деле перейти от «продажи отношений» к продаже посредством обучения клиента.