Управление и организация

Внутренний бизнес-тренер или внешний поставщик?

Лукавить не стану, нередко «внутренний тренер», то есть штатный сотрудник компании, является конкурентом для своего коллеги извне. Экономические спады лишь подстегивают желание «резать косты», сокращая покупки услуг независимых бизнес-тренеров. Однако в моей практике есть успешный опыт сотрудничества со внутренними тренерами компании-клиента. Для того, чтобы выбрать оптимальный вариант организации обучения сотрудников, важно понимать преимущества обоих подходов:

Внутренний тренер Внешний тренер
Глубокое знание специфики компании. Идеи и опыт из других компаний и отраслей.
Часто больший опыт и более глубокое знание и понимание предмета обучения.
Больший авторитет для  обучающихся («Нет пророка в своем отечестве»).
Всегда под рукой.
Полностью подотчетен и подконтролен.
Хорошее представление об его сильных и слабых сторонах.
Большая уверенность в его надежности и лояльности.
Большая ответственность за результат в виду больших репутационных рисков.
Прозрачные механизмы контроля.
Дисциплинирует организаторов обучения.
Относительно низкая стоимость проектов. Низкие административные расходы.
Нет расходов на обучение и развитие.

При организации структуры и процесса обучения в компании также стоит ответить на такие вопросы:

  • Насколько значимы конкретные компетенции для бизнеса?
  • Как часто и в каком объеме будет проходить обучение?
  • Каков уровень административных расходов?
  • Каких затрат потребует постоянное повышение квалификации внутренних тренеров?
  • Какая информация и поддержка будет необходима внешним тренерам для качественного обучения сотрудников компании?
  • Каково качество услуг доступных на рынке бизнес-тренеров по конкретным темам?

Одного решения на все случаи жизни нет, но, как правило, даже крупные компании с мощными учебными центрами и многочисленными тренерами в штате совмещают внешние «интервенции» с «внутренней» поддержкой.

«10 мифов об инновации»

Книга Скотта Беркуна «10 мифов об инновации» (The Myths of Innovation, by Scott Berkun) — очень полезное чтение для специалистов в области управления знаниями. Несмотря на то, что само понятие Knowledge Management не упоминается в книге ни разу. Ведь важнее конкретных систем и «лучших практик» понимание, как и в какой среде рождаются инновации. Вот об этом и рассказывает Скотт Беркун.

Легенда об озарении заставляет верить в то, что волшебный момент — настоящий катализатор, хотя все доказательства указывают на его второстепенность. Озарение можно сравнить с игрой в пазлы. Когда вы вставляете последний фрагмент, разве в нем есть что-то особенное? Нет! Единственное, что делает его непохожим на другие, — тот факт, что остальные кусочки уже на своих местах. Если вы еще раз все перемешаете, любой из кусочков может оказаться последним, волшебным. Озарение работает по тому же принципу: дело не в яблоке и не в эврике, а в работе, которая велась до и продолжается после.

Скотт Беркун. 10 мифов об инновации

5 китов стратегического планирования

С чего начинается постановка процесса стратегического планирования в организации, что должно предварять аналитику, дискуссии и непосредственно определение целей? По моему опыту (я неоднократно выступал как модератор так называемых «стратегических сессий»), это пять «методических» аспектов:

  1. Команда. Это не обязательно исключительно топ-менеджеры и не только сотрудники самой компании.
  2. Информация. SWOT-, PEST-, 5-forces- и прочим анализам придается незаслуженно большое внимание, а регулярному изучению ситуации — незаслуженно малое.
  3. Процесс. Выбор конкретного подхода к планированию — ключевой элемент.
  4. Документы. Определение структуры и формата фиксации результатов обсуждений тоже важно, поскольку рамка влияет на содержание.
  5. Коммуникация. Стратегия сильна исполнением, качество исполнения зависит от понимания и отношения исполнителей.

«Сиртаки по-японски»

Если книга Элияху Голдрата «Цель: процесс непрерывного совершенствования» является первым шагом в Теорию ограничений, то «Сиртаки по-японски» Паскаля Денниса (Andy & Me: Crisis and Transformation on the Lean Journey, by Pascal Dennis) — лучшее введение в Производственную систему Тойоты (The Toyota Production System, TPS). «Сиртаки по-японски» не столько об управлении производством, сколько об управленческом мышлении. Однозначный «must read».

Интервью после первой недели работы

Удивительно, как мало компаний следуют этой простой, но эффективной практике, — интервью с новым сотрудником по итогам его первых дней на рабочем месте (через одну или две недели). Такая беседа (результаты можно зафиксировать и приложить к личному делу) позволяет:

  • продемонстрировать новичку поддержку;
  • вовремя вмешаться в процесс адаптации, если что-то идет не так;
  • получить свежий взгляд на ситуацию в компании;
  • услышать новые идеи, что и как можно улучшить.
    Темы для интервью:
  • Понимание целей/политик/культуры компании.
  • Понимание целей своего подразделения, личных целей и задач.
  • Необходимые и требующие развития знания и навыки.
  • Пожелания по условиям работы и другой поддержке.
  • Очевидные проблемы и возможности улучшения деятельности предприятия.

И не забудьте уточнить, кто особенно помог новичку познакомиться с бизнесом компании и лучше освоиться в коллективе. Это кандидаты, как минимум, на доброе слово.

Скот Адамс о совещаниях

Распространенные представления о распределении ролей в команде основаны на работах Чарлза Марджерисона, Дика МакКена и Мередит Белбина (Charles Margerison and Dick McCann Team Management Wheel, Belbin Team Roles). И эти представления будут неполными без изучения эмпирической модели известного бизнес-этнографа Скота Адамса, которую он представил научному и деловому сообществу в известной работе «Принцип Дилберта»:

Если вы плохо знакомы с деловым миром, то могли бы по ошибке подумать, что совещания — это скучный, садистский ад, населенный идиотами галактического уровня. Приступая к работе, я имел такое же неправильное представление. Теперь пришло понимание, что совещания — один из жанров сценического искусства, где каждый актер выбирает одно из следующих непростых амплуа:

  • мастер банальностей,
  • садист с благими намерениями,
  • скулящий мученик,
  • уклонист,
  • соня.

The Complete Idiot’s Guide to Knowledge Management

«Управление знаниями» Мелисси Румизен (The Complete Idiot’s Guide to Knowledge Management, by Melissie Clemmons Rumizen) — букварь для человека, решившего возглавить крестовый поход за построение системы KM в своей организации. «Букварь» не означает «примитивно», «букварь» потому что понятно, практично и от А до Я. А также книга очень хороша как введение в тему. И пусть вас не смущает мягкий переплет и название книжной серии.

«Корпоративная долгота»

Книга Лейфа Эдвинссона «Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях» (Corporate Longitude: Navigating the Knowledge Economy, by Leif Edvinsson) заменяет один неспешный разговор с умным и глубоким собеседником. Разговор не об управлении знаниями, а об управлении компанией и даже страной путем создания условий, благоприятствующих свободному потоку идей. Эдвинссон — исследователь, миссионер, архитектор и садовник в одном лице:

Планировщикам и проектировщикам теперь придется создавать такой контекст городского пространства, в котором интеллектуальные работники смогут действовать максимально продуктивно. Решение этой задачи может повлечь за собой радикальные изменения в наших представлениях о городской среде. Представим себе гавань. Традиционно гавани оборудовались для обеспечения движения потоков товаров. Но поскольку стоимость материально-технического обеспечения традиционной логистики снизилась, то нам следует обратиться к потокам знаний. Нам необходимо создать гавани знаний (knowledge harbors). В конце концов близость к водным пространствам важна и для интеллектуальных работников. Вода успокаивает, и именно по этой причине вода является непременным атрибутом любого японского сада.

«Гайдзин на службе в Mitsubishi»

Каждому поклоннику японского стиля менеджмента (я причисляю себя к их числу) стоит для баланса и фэншуй прочесть откровения ирландского гайдзина Найала Муртага (The Blue-Eyed Salaryman: From World Traveller to Lifer at Mitsubishi, by Niall Murtagh). Обещаю, что глубина цвета картинки «Made in Japan» станет Truecolor. Небольшая иллюстрация, как это устроено Там:

Неделю спустя он дает мне две страницы с детальным планом моего визита: карту, на которой отмечено, где делать пересадку на какой станции, куда выходить а также расписание предусматривающее все, даже погоду.

Расписание визита Муруты-сан ко мне домой

Дата: 25 апреля
Время: 17:00
Место встречи: станция Окураяма. Пожалуйста, ждите у центрального выхода.
Если погода хорошая, мы совершим десятиминутную прогулку до моего дома.
Если будет дождь, я подъеду за вами на своей машине.
Время визита: 17:10-20:50.
Возвращение на станцию к 21:00.
Садитесь на поезд в 21:04.

«Принцип Дилберта» — настольная книга руководителя

Мир стал настолько сложным, что на работе мы целыми днями блефуем — только бы не вылезло наружу, какие же мы в действительности простаки и невежды. Я воспринимаю мир, как некое суперабсурдное сборище людей, ежеминутно борющихся за то, чтобы рационально объяснить те глупости, которые натворили.

Скотт Адамс. Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия

Почему эта книга должна быть прочитана каждым руководителем:

  • Вы узнаете, что сотрудники действительно думают об инициативах руководства.
  • Вы поймете, на что не стоит тратить свое время и деньги компании.
  • Вы обретете иммунитет к корпоративной глупости.
  • Вы потренируете свое логическое и образное мышление.
  • Вы сможете, как обещает автор, «откинуться на спинку стула и всласть посмеяться за счет других».

Насколько актуальна для вас книга, написанная в 1996 году? Актуальна, если вы узнаете ситуацию:

Где-то между галлюцинациями высшего руководства и суровой действительностью рынка находится то, что именуется бизнес-планом. Созданию бизнес плана предшествуют два основных этапа:
1. Сбор информации
2. Ее игнорирование