Управление и организация

Совещания — не надо смешивать!

В написанной в жанре бизнес-романа книге «Смерть от совещаний» Патрик Ленсиони настоятельно рекомендует различать и разделять совещания по оперативным, тактическим и стратегическим вопросам:

  • ежедневная пятиминутка с обсуждением планов на день (проводится стоя и без заранее составленной повестки),
  • еженедельное тактическое 45-90 минутное совещание с обсуждением результатов прошедшей и планов предстоящей недели (также без заранее составленной повестки),
  • ежемесячное стратегическое двух-четырехчасовое совещание для обсуждения одного-двух стратегически важных вопросов,
  • ежеквартальное выездное одно-двухдневное совещание для обсуждения стратегии компании.

Идея проста, но продуктивна. Divide et impera.

О системах «автоматизации продаж» и пр.

Вагонные споры о терминологии — последнее дело. Но все же системы SFA, CRM, ERP и еже с ними не являются инструментами автоматизации, как это заявляет реклама поставщиков подобных решений.

Под автоматизацией в кибернетике понимают применение средств и методов с целью устранения человеческого труда. Степень автоматизации может быть различной, и в некоторых случаях о полной автоматизации не приходится и мечтать. Но идеал — комплексная автоматизация, при которой машина, цех, завод или любая другая рукотворная система осуществляет свои функции без участия человека с максимально возможной эффективностью. «Идеал» как идея, но не как цель, поскольку частичной автоматизации может быть более, чем достаточно, и дальнейшее совершенствование нецелесообразно ни технически, ни экономически.

Система автоматизации продаж (Sales Force Automation, SFA), например, действительно может освободить продавцов от необходимости выполнять часть операций в ручную. Но никак не заменить полностью. Замена человеческого труда продуктами технологий называется механизацией. Механизация и автоматизация — разные явления, хотя второе сложно представить без первого.

С другой стороны, «автоматизация» звучит гордо! Фраза «Система механизации продаж» вызывает в воображении картину продавца с планшетом в одной руке и гаечным ключом в другой.

«Кризис в жопу»

Книга «Кризис в жопу» отвечает на два извечных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?» В отличие от «профессиональных экономистов» Леонид Бершидский пишет понятно. Понятно, но без пошлости про «миллион возможностей в кризис», характерной для «коучей успеха». Написано жизненно и с юмором. Книга издана в 2009 году, однако, как мне кажется, содержащиеся в ней советы будут актуальны еще долгое время.

Внутренний бизнес-тренер или внешний поставщик?

Лукавить не стану, нередко «внутренний тренер», то есть штатный сотрудник компании, является конкурентом для своего коллеги извне. Экономические спады лишь подстегивают желание «резать косты», сокращая покупки услуг независимых бизнес-тренеров. Однако в моей практике есть успешный опыт сотрудничества со внутренними тренерами компании-клиента. Для того, чтобы выбрать оптимальный вариант организации обучения сотрудников, важно понимать преимущества обоих подходов:

Внутренний тренер Внешний тренер
Глубокое знание специфики компании. Идеи и опыт из других компаний и отраслей.
Часто больший опыт и более глубокое знание и понимание предмета обучения.
Больший авторитет для  обучающихся («Нет пророка в своем отечестве»).
Всегда под рукой.
Полностью подотчетен и подконтролен.
Хорошее представление об его сильных и слабых сторонах.
Большая уверенность в его надежности и лояльности.
Большая ответственность за результат в виду больших репутационных рисков.
Прозрачные механизмы контроля.
Дисциплинирует организаторов обучения.
Относительно низкая стоимость проектов. Низкие административные расходы.
Нет расходов на обучение и развитие.

При организации структуры и процесса обучения в компании также стоит ответить на такие вопросы:

  • Насколько значимы конкретные компетенции для бизнеса?
  • Как часто и в каком объеме будет проходить обучение?
  • Каков уровень административных расходов?
  • Каких затрат потребует постоянное повышение квалификации внутренних тренеров?
  • Какая информация и поддержка будет необходима внешним тренерам для качественного обучения сотрудников компании?
  • Каково качество услуг доступных на рынке бизнес-тренеров по конкретным темам?

Одного решения на все случаи жизни нет, но, как правило, даже крупные компании с мощными учебными центрами и многочисленными тренерами в штате совмещают внешние «интервенции» с «внутренней» поддержкой.

«10 мифов об инновации»

Книга Скотта Беркуна «10 мифов об инновации» (The Myths of Innovation, by Scott Berkun) — очень полезное чтение для специалистов в области управления знаниями. Несмотря на то, что само понятие Knowledge Management не упоминается в книге ни разу. Ведь важнее конкретных систем и «лучших практик» понимание, как и в какой среде рождаются инновации. Вот об этом и рассказывает Скотт Беркун.

Легенда об озарении заставляет верить в то, что волшебный момент — настоящий катализатор, хотя все доказательства указывают на его второстепенность. Озарение можно сравнить с игрой в пазлы. Когда вы вставляете последний фрагмент, разве в нем есть что-то особенное? Нет! Единственное, что делает его непохожим на другие, — тот факт, что остальные кусочки уже на своих местах. Если вы еще раз все перемешаете, любой из кусочков может оказаться последним, волшебным. Озарение работает по тому же принципу: дело не в яблоке и не в эврике, а в работе, которая велась до и продолжается после.

Скотт Беркун. 10 мифов об инновации

5 китов стратегического планирования

С чего начинается постановка процесса стратегического планирования в организации, что должно предварять аналитику, дискуссии и непосредственно определение целей? По моему опыту (я неоднократно выступал как модератор так называемых «стратегических сессий»), это пять «методических» аспектов:

  1. Команда. Это не обязательно исключительно топ-менеджеры и не только сотрудники самой компании.
  2. Информация. SWOT-, PEST-, 5-forces- и прочим анализам придается незаслуженно большое внимание, а регулярному изучению ситуации — незаслуженно малое.
  3. Процесс. Выбор конкретного подхода к планированию — ключевой элемент.
  4. Документы. Определение структуры и формата фиксации результатов обсуждений тоже важно, поскольку рамка влияет на содержание.
  5. Коммуникация. Стратегия сильна исполнением, качество исполнения зависит от понимания и отношения исполнителей.

«Сиртаки по-японски»

Если книга Элияху Голдрата «Цель: процесс непрерывного совершенствования» является первым шагом в Теорию ограничений, то «Сиртаки по-японски» Паскаля Денниса (Andy & Me: Crisis and Transformation on the Lean Journey, by Pascal Dennis) — лучшее введение в Производственную систему Тойоты (The Toyota Production System, TPS). «Сиртаки по-японски» не столько об управлении производством, сколько об управленческом мышлении. Однозначный «must read».

Интервью после первой недели работы

Удивительно, как мало компаний следуют этой простой, но эффективной практике, — интервью с новым сотрудником по итогам его первых дней на рабочем месте (через одну или две недели). Такая беседа (результаты можно зафиксировать и приложить к личному делу) позволяет:

  • продемонстрировать новичку поддержку;
  • вовремя вмешаться в процесс адаптации, если что-то идет не так;
  • получить свежий взгляд на ситуацию в компании;
  • услышать новые идеи, что и как можно улучшить.
    Темы для интервью:
  • Понимание целей/политик/культуры компании.
  • Понимание целей своего подразделения, личных целей и задач.
  • Необходимые и требующие развития знания и навыки.
  • Пожелания по условиям работы и другой поддержке.
  • Очевидные проблемы и возможности улучшения деятельности предприятия.

И не забудьте уточнить, кто особенно помог новичку познакомиться с бизнесом компании и лучше освоиться в коллективе. Это кандидаты, как минимум, на доброе слово.

Скот Адамс о совещаниях

Распространенные представления о распределении ролей в команде основаны на работах Чарлза Марджерисона, Дика МакКена и Мередит Белбина (Charles Margerison and Dick McCann Team Management Wheel, Belbin Team Roles). И эти представления будут неполными без изучения эмпирической модели известного бизнес-этнографа Скота Адамса, которую он представил научному и деловому сообществу в известной работе «Принцип Дилберта»:

Если вы плохо знакомы с деловым миром, то могли бы по ошибке подумать, что совещания — это скучный, садистский ад, населенный идиотами галактического уровня. Приступая к работе, я имел такое же неправильное представление. Теперь пришло понимание, что совещания — один из жанров сценического искусства, где каждый актер выбирает одно из следующих непростых амплуа:

  • мастер банальностей,
  • садист с благими намерениями,
  • скулящий мученик,
  • уклонист,
  • соня.

The Complete Idiot’s Guide to Knowledge Management

«Управление знаниями» Мелисси Румизен (The Complete Idiot’s Guide to Knowledge Management, by Melissie Clemmons Rumizen) — букварь для человека, решившего возглавить крестовый поход за построение системы KM в своей организации. «Букварь» не означает «примитивно», «букварь» потому что понятно, практично и от А до Я. А также книга очень хороша как введение в тему. И пусть вас не смущает мягкий переплет и название книжной серии.