Управление и организация

Школа корпоративных продаж

Вам знакома эта ситуация?

  • От первого контакта до контракта с клиентом проходит от месяца до года и больше;
  • Каждая сделка с клиентом имеет высокую стоимость и высокие риски для обеих сторон;
  • Каждый клиент имеет большое значение для бизнеса и за каждый контракт приходится бороться;
  • Сотрудники компании продают «профессиональным покупателям», экспертам в своей области...

Если вы узнали себя в описании, значит, ваша компания, как и многие другие мои клиенты, работает в «индустрии» корпоративных продаж. А это значит, что вы на своем опыте знаете, что продажа корпоративным клиентам существенно отличается от продажи физическим лицам и требует особого подхода к организации и ведению продаж.

Также как и вы, я не понаслышке знаю, что такое корпоративные продажи. Свой собственный и изученный мной лучший в этой области опыт я обобщил в серии бизнес-тренингов Школа корпоративных продаж. Знания и навыки, которые получают участники этих тренингов, помогают им достичь лучших результатов в работе с корпоративными клиентами. Предлагаю вам и вашей компании воспользоваться лучшим опытом в области корпоративных продаж.

P. S. Этот сайт — моя записная книжка в Сети. Поэтому я пишу сам и цитирую других на самые разные темы: продажи, управление, психология, политика и т. д, и т. п., и др. Найдите, что вам по вкусу, и заходите еще.

«Эффект ореола» Розенцвейга

Management By Bestsellers (MBB) — вечная тема, дающая хлеб, вино и черную икру представителям огромной армии бизнес-консультантов, журналистов, бизнес-тренеров, профессоров MBA и других бизнес-сказочников. Фил Розенцвейг бросает им вызов. В своей книге «Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение» (The Halo Effect ...and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers by Phil Rosenzweig) он убедительно демонстриует несостоятельность популярных «исследований» «лучшего опыта» «лучших компаний».

Чтение «Эффекта ореола» также обязательно, как вакцинация. Укрепляйте свой иммунитет к эпидемиям «новейших методов достижения устойчивого конкурентного преимущества». Фил Розенцвейг — это Эдвард Энтони Дженнер в менеджменте.

Легкий способ структурировать множество альтернатив

Иногда возникает задача выбрать лучшие варианты из множества, например, определить ключевых клиентов компании. Один из самых популярных для этих ситуаций метод — оценка каждого варианта по нескольким критериям с учетом весового коэффициента каждого из них.

Простота этого подхода обманчива. Как и его объективность. Достаточно сказать, что вопросам оценки альтернатив посвящены серьезные математические работы (например, Владислава Подиновского).

Сложности с определением списка критериев и их весов, оценкой альтернатив, особенно в случае групповых решений, приводят к серьезным погрешностям и даже ошибкам. Упростив методику, можно достичь большей эффективности.

Самое тонкое место — определение весов критериев. Вот от них можно отказаться. Табличный процессор нам в помощь. Мы ограничимся ранжированием критериев. Причем, будет достаточно нестрогой ранжировки (номера рангов могут повторятся). Как это сделать, рассмотрим позже.

Альтернативы оцениваются по каждому из критериев, например, по пятибалльной шкале. Дело упрощает то, что мы даем относительную (относительно друг друга), а не абсолютную оценку. Затем силами Calc или Excel сортируем данные, выбирая в качестве ключей сортировки критерии оценки (последовательно от наиболее значимого к менее значимому). В итоге получаем отранжированный список альтернатив.

Как проранжировать сами критерии оценки. Владеющие языком математики найдут способы поточнее (и посложнее), мы же воспользуемся таблицей парных сравнений. Кстати, имея небольшое количество альтернативных решений, можно таким образом выбрать оптимальное.

Допустим, у нас четыре критерия для ранжирования: а, б, в, г. В этом случае таблица будет выглядеть так:

  а б в г Σ
а        
б        
в        
г        

Заполняем таблицу, ставя 1, если альтернатива в имени строки лучше альтернативы в заголовке столбца, ноль, если хуже, и 0,5, если альтернативы равноценны:

  а б в г Σ
а 1 0 0,5 1,5
б 0 0,5 1 1,5
в 1 1 0,5 2,5
г 1 0 0 1

По сумме в каждой строке определяем ранг критерия и находим победителя: в.

Принимайте правильные решения!

Го и восточная бизнес-стратегия

Ясуюки Миура, ветеран японского бизнес-вторжения в США и мастер игры в го, утверждает, что представители Запада и Японии с трудом понимают друг друга, поскольку мыслят в категориях различных по духу игр — шахмат и го:

Шахматы — игра, направленная на нанесение разрушений, тогда как Го — игра, направленная на раздел рынка и гармоничное сосуществование. В шахматах целью является сокрушение противника и «захват» его короля. В Го же оба игрока состязаются в разделе доски. Игрок, который захватывает большую ее часть, побеждает. Оба игрока что-нибудь да получают, и их владения мирно сосуществуют на доске. Изучение Го может показать, как мыслит японский бизнесмен, как он развивает свою деловую стратегию. И наоборот, шахматы отражают то, как мыслят и развивают свою деловую стратегию представители Запада.

Наверное, не стоит воспринимать это буквально, но книга весьма любопытна и даже полезна, если вам предстоит иметь дело с современными самураями.

5 канареек для вашего бизнеса

Книга «Канарейки для корпораций, или Старый шахтерский способ определения бизнес-проблем» написана опытным управляющим и кризис-менеджером Гари Саттоном. Это заметно: здесь нет моделей, парадигм, диаграмм и даже аббревиатур. Советы кажутся очевидными, а бизнес-проблемы до боли знакомыми:

  1. Падение прибыльности невозможно компенсировать ростом продаж.
  2. Кредиты + кризис = конец бизнеса.
  3. Нет контроля — нет управления.
  4. Отсутствие решения — худшее из решений.
  5. Рынки исчезают вместе с компаниями, которые не успели этого заметить.

Это не просто отличная книга — это настольная книга первого лица компании. И не обязательно корпорации.

Дерево ключевых факторов успеха

Популярная практика определения ключевых факторов/драйверов успеха (Critical success factor, CSF) фактически представляет собой поиск релевантных контролируемых переменных, связанных причинными (необходимы и достаточны) или продуктовыми (необходимы, но не достаточны) связями с желаемым результатом.

    Сухая теория:
  • Результат — это функция значений релевантных контролируемых и неконтролируемых переменных.
  • Не все подконтрольные переменные релевантны.
  • Не все релевантные переменные подконтрольны.
  • Не все неконтролируемые переменные являются неподконтрольными.
  • Зависимость между переменными не обязательно имеет причинный характер.
  • Выявленная зависимость имеет место в конкретных условиях наблюдения.
  • Корреляция полезна в предсказании явлений, в поиске причин необходим эксперимент.
  • Релевантные переменные часто взаимосвязаны между собой сложно и не линейно.
    Живая практика:
  1. Для нахождения решения проблемы стоит пересмотреть список релевантных переменных и «очевидные ограничения» наших возможностей контролировать или влиять на них.
  2. Набор ключевых факторов успеха (КФУ) лучше составлять не в виде линейного списка, а в форме диаграммы, графа, дерева КФУ. Куда — для полноты картины — можно включать, визуально выделяя, и неконтролируемые факторы. Так удастся достичь большей полноты и лучшего понимания взаимосвязей критически важных переменных. И, соответственно, большей эффективности стратегического планирования.

Типичные ошибки при оценке сотрудников

Оценка сотрудника руководителем всегда субъективна, вопрос: насколько субъективна. К счастью, осознание распространенных помех помогает уменьшить погрешность оценки.

    Анти-чек-лист:
  • Дружеские отношения. Самый понятный и, пожалуй, самый сложный случай.
  • Неприязнь. Причин антагонизма множество, например, нонконформизм сотрудника на фоне более уступчивых коллег.
  • Осторожность, проявляющаяся в избегании крайних и склонности к средним оценкам.
  • Эффект ореола/рогов. Одно яркое положительное/отрицательное качество/поступок может затмить все остальные.
  • Последовательность оценки. Каждый шаг влияет на последующий.
  • Время оценки. Чем ближе событие, тем больше его субъективное значение.
  • Завышенные ожидания: «Я бы на его месте...» Кстати, совсем не факт, что было бы лучше, если бы сотрудник обладал теми же знаниями, опытом и мотивацией, что и его руководитель.

Урок переговоров от Лао-цзы

Когда человек рождается, он нежен и мягок.
Когда умирает — тверд и груб.

Когда деревья и травы рождаются, они мягкие и гибкие.
Умирают они сухими.

Поэтому твердость и грубость — спутники смерти.
Мягкость и податливость — спутники жизни.

Могущественная армия не победит.
Прочное дерево сломается.

Поэтому жесткость и могущество ниже,
Чем мягкость и податливость.

Лао-цзы. Даодэ-цзин

Полная автобиография Генри Форда

На русском языке автобиография Генри Форда впервые вышла в 1924 году под названием «Моя жизнь, мои достижения». Вышла в сокращенном переводе. Как и последующие многочисленные переиздания. Наконец удалось познакомиться с полной версией от МедиаКниги в переводе Ильи Куреня («Моя жизнь и мое дело», 2004). В 2013 году издательство МИФ опубликовало перевод Евгения Кочерина и Наталии Рудницкой.

Форд — анти-финансист, титан и стоик в одном лице. Иногда его идеи кажутся архаичными, но чаще — актуальными по сей день и для любого бизнеса. Будучи революционером в производстве и управлении, во главу угла Форд ставил потребителя, а не технологии. Понятная, логичная и редкая бизнес-стратегия.

Откровенный рассказ предпринимателя калибра Генри Форда — большая редкость. Поэтому книга, написанная почти сто лет назад (My Life and Work by Henry Ford and Samuel Crowther. Garden City Publishing Company, New York, 1922), будет удивлять, возмущать и вдохновлять еще минимум столько же.

Миссия компании по Дилберту

Если ваши подчиненные производят изделия низкого качества, которые никакое психически нормальное лицо не купит, это проблему часто можно смягчить, проводя множество совещаний с целью обсудить декларацию миссии фирмы.
Формальное определение декларации миссии таково: длинное неуклюжее предложение, которое демонстрирует неспособность руководства к ясному мышлению. Ее имеют все уважающие себя учреждения.

Скотт Адамс. Принцип Дилберта