Бизнес

«Гайдзин на службе в Mitsubishi»

Каждому поклоннику японского стиля менеджмента (я причисляю себя к их числу) стоит для баланса и фэншуй прочесть откровения ирландского гайдзина Найала Муртага (The Blue-Eyed Salaryman: From World Traveller to Lifer at Mitsubishi, by Niall Murtagh). Обещаю, что глубина цвета картинки «Made in Japan» станет Truecolor. Небольшая иллюстрация, как это устроено Там:

Неделю спустя он дает мне две страницы с детальным планом моего визита: карту, на которой отмечено, где делать пересадку на какой станции, куда выходить а также расписание предусматривающее все, даже погоду.

Расписание визита Муруты-сан ко мне домой

Дата: 25 апреля
Время: 17:00
Место встречи: станция Окураяма. Пожалуйста, ждите у центрального выхода.
Если погода хорошая, мы совершим десятиминутную прогулку до моего дома.
Если будет дождь, я подъеду за вами на своей машине.
Время визита: 17:10-20:50.
Возвращение на станцию к 21:00.
Садитесь на поезд в 21:04.

Отключите звук телефона

В середине 90-х мобильный телефон на столе был едва ли не аргументом в разговоре. Сегодня разве что Vertu сообщит информацию о своем хозяине (и не обязательно позитивную). Зато звонок, раздающийся в ходе переговоров, может быть истолкован собеседником либо как неорганизованность, либо как неуважение. Необходимость отключать звук телефона кажется очевидной, и об этом не стоило бы говорить, если бы не постоянные нарушения простого правила.

Уважительные причины для включенного телефона на столе: вторая сторона также ждет звонок; вы делаете это намеренно и демонстративно. Можно еще сделать исключение для телефона, который используется в качестве записной книжки.

Один из опросов закупщиков, с которым я недавно познакомился, свидетельствует, большинство покупателей предпочитает, чтобы телефон продавца был выключен.

«Принцип Дилберта» — настольная книга руководителя

Мир стал настолько сложным, что на работе мы целыми днями блефуем — только бы не вылезло наружу, какие же мы в действительности простаки и невежды. Я воспринимаю мир, как некое суперабсурдное сборище людей, ежеминутно борющихся за то, чтобы рационально объяснить те глупости, которые натворили.

Скотт Адамс. Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия

Почему эта книга должна быть прочитана каждым руководителем:

  • Вы узнаете, что сотрудники действительно думают об инициативах руководства.
  • Вы поймете, на что не стоит тратить свое время и деньги компании.
  • Вы обретете иммунитет к корпоративной глупости.
  • Вы потренируете свое логическое и образное мышление.
  • Вы сможете, как обещает автор, «откинуться на спинку стула и всласть посмеяться за счет других».

Насколько актуальна для вас книга, написанная в 1996 году? Актуальна, если вы узнаете ситуацию:

Где-то между галлюцинациями высшего руководства и суровой действительностью рынка находится то, что именуется бизнес-планом. Созданию бизнес плана предшествуют два основных этапа:
1. Сбор информации
2. Ее игнорирование

Генерал Паттон о стратегии

Планы должны быть понятными и гибкими. На самом деле они лишь основа, к которой вы добавляете те или иные детали по мере того, как ситуация диктует вам тот или иной ход развития событий. В планировании должны участвовать люди, которым предстоит претворять задуманное в жизнь.

Джордж Смит Паттон. Война, какой я ее знал

Кто делает проектные продажи?

Клиент спросил, какими компетенциями должен обладать специалист в области проектных продаж. На ответ было 15 минут. Блиц-ответ:

И, конечно, навыки самоорганизации: цели, приоритеты, саморегуляция.

Источники потерь в продажах

Список типичных причин потерь на производстве отлично описывает узкие места в продажах. Судите сами:

  • Перепроизводство. Упор на количество контактов с потенциальными клиентами идет в ущерб качеству реальных запросов.
  • Запасы. Накопление информации только кажется действием, а является формальным поводом воздержаться от них.
  • Переделки. «Срочно» не всегда значит «Во время».
  • Перфекционизм. Не существует идеального коммерческого предложения или идеальной презентации. Идеального решения тоже нет. Кстати, как и идеального клиента.
  • Передвижение. Непродуманный график встреч и поездок — потерянные дни и возможности.
  • Перемещение. Слишком большое количество проектов в работе сопряжено с бесконечными переключениями и потерей концентрации.
  • Ожидание. Неумение фиксировать результаты переговоров с клиентами ведут к пустым «Мы подумаем» и бесплодным ожиданиям и надеждам.

Главный враг продавца

Что самое сложное в работе продавца? Холодные контакты? Ценовые войны? Возврат дебиторки?

    Главный противник продавца — его собственное Эго:
  • Эго мешает слушать и слышать.
  • Эго побуждает говорить лишнее.
  • Эго заставляет спорить с клиентом.
  • Эго заглушает голос разума.
  • Эго превращает отказ клиента в личное оскорбление.

Держите свое Эго в темном и прохладном месте, и May the Force be with you!

Заблуждения о стратегическом планировании в кризис
  1. «Причины кризиса извне». Это, как сказать: «Весна — причина ям на дорогах». Любые внешние изменения лишь проявляют те проблемы и узкие места, которые существовали раньше, но были, как снегом, завалены дешевыми и доступными деньгами.
  2. «Кризис можно переждать». Во-первых, некоторые изменения необратимы. Во-вторых, совсем не факт, что у компании хватит ресурсов, не меняясь, досидеть до нового экономического бума. В-третьих, кризис — лучший стимул к развитию для лучших из конкурентов.
  3. «Будущее нельзя спрогнозировать». Такие как Илан Маск не занимаются предсказаниями — они планомерно строят будущее, в котором хотели бы жить уже сегодня.
  4. «Стратегия — это видение». Громкие заявления и яркие (веселые) картинки хороши ровно до первого бюджета.
  5. «Стратегия — это план роста». «Кучи мусора растут, но не развиваются. ...Некоторые страны вырастают большими без развития, а другие развиваются без роста» — Рассел Л. Акофф. Стратегия — это не только ответ на вопрос «Что мы будем делать и как?», но также и «Чего мы больше делать не будем?»
  6. «Стратегия = документ». Стратегия = процесс. Бизнес-процесс. Т. е. четкий, регулярный, цикличный. Документ — маршрут на карте: сегодня один, завтра другой. Важнее, кто, что и как обсуждает за картой.
  7. «Стратегия — это сложно, долго и для корпораций». Размер не имеет значения, и у крупной компании, и у стартапа в гараже либо желаемое будущее определяет ежедневные задачи, либо сегодняшняя рутина формирует будущее.
  8. «Стратегия — очередная блажь руководства». Сотрудники правы, если стратегия в компании — это ежегодное событие, вроде новогоднего корпоратива, а не процесс (см. п. 6).
Igor Vasilevsky чт, 10/19/2017 - 09:50

Цели SMART vs. ПОЗИТИВные цели

SMART-цели — наверное, самая заезженная пластинка в тренинговой консерватории. Как только не расшифровывался этот акроним:

S: Specific, Simple, Sound
M: Measurable, Motivating, Meaningful
A: Achievable, Ambitious, Agreed
R: Relevant, Realistic, Right
T: Timebound, Trackable, Tailored
E: Energizing, Emotional, Elastic
R: Recorded, Resilient.

Надоело! Делаю свой вклад в общее дело — ПОЗИТИВные цели:

Положительный результат
Ограничение по времени
Значимость
Измеримость
Технологичность
Исполнимость
Взаимосвязь с другими целями