Бизнес

Уроки интервью

Умение разговорить собеседника и получить нужную информацию объединяет профессии продавца, разведчика и журналиста. Несколько уроков этого искусства из книги Евгения Криницына «Акулы интервью»:

Подготовиться информационно

Готовиться к интервью нужно, чтобы не задавать очевидных вопросов. Если я впервые встречаюсь с новым собеседником из числа VIP-персон, он на своем веку мог повидать сотни журналистов. И рассказывать в тысячный раз биографию от А до Я он не будет. Это очевидно. Человек вежливый спросит: «Вы готовились к разговору?». Менее воспитанный может и послать, дескать, иди гуляй. Чтобы подобного не случилось, надо собрать максимум информации.
Андрей Ванденко

Настроиться на собеседника

На самом деле большая часть моих интервью была сделана по телефону. Львиная доля работы приходилась на то, чтобы достать правильные телефоны этих людей либо их друзей и затем на расстоянии тысяч километров оттенками голоса, силой убеждения или любыми другими способами сделать так, чтобы в первые же минуты общения ИМ стало интересно продолжать со мной разговаривать, отвечать на ЛЮБЫЕ, часто не самые привычные и приятные для них вопросы. А для этого нужно, поверьте, немногое: просто быть искренним в своем интересе к собеседнику. Человек это всегда чувствует и откликается именно на искренность, а не на настойчивость и нахальство, как думали тогда многие рядом со мной. Конечно, здоровый авантюризм и вера в то, что нет ничего невозможного, — хорошие помощники тем самым искренности и профессиональному любопытству.
Станислав Кучер

Расположить и вызвать доверие

Если вы интервьюируете незнакомого человека, то его отношение к вам определится после первого вашего вопроса. Опытный интервьюируемый по первому вопросу определит, кто перед ним, поэтому для интервьюера важно сразу «войти в кость». Если вы с этим человеком уже работали, очень важно показать, что все предыдущие интервью гроша ломаного не стоят. Вот здесь и сейчас абсолютно уникальная история, уникальная ситуация, даже если она совершенно банальна. Но при этом уникальных первых вопросов мало. Бывает, что ты садишься перед человеком, смотришь на него и выпаливаешь: «И?..» Но все интервью так не начнешь. Первый вопрос задает тон, накал. Если он неудачен — плохо, но можно исправить ситуацию вторым вопросом, а то и третьим.
Алексей Венедиктов

Слушать, слышать, импровизировать

Речь идет не о том, чтобы придумать гениальный вопрос, который сразу же размажет оппонента по стенке. Таких вопросов нет. Если интервьюируемый не может на него ответить, он уклонится. Фишка — в подготовке. Нужно представлять возможные ответы на вопросы. Ты задаешь вопрос, слушаешь ответ, который для тебя ожидаем (если нет, то нужно уметь реагировать экспромтом). Задаешь следующий вопрос усиливающий, уточняющий, загоняющий собеседника в угол, если это тебе нужно. После ответа готовишь очередной вопрос. Комбинация вопросов очень важна. Нужно очень внимательно слушать собеседника, как бы ты к нему ни относился, нужно очень хорошо знать его и его позиции. И еще раз повторяю, нужно готовиться не к вопросам и ответам, а к разговору, к диалогу.
Николай Сванидзе

Рубрики: 

Классификация коммерческих возможностей

Как ни удивительно, но до сих пор встречаются компании, для которых «одинаково важен каждый клиент». Во-первых, такое случается крайне редко. Во-вторых, грамотная категоризация клиентов помогает эффективно распределить всегда ограниченные ресурсы компании и ее сотрудников. Тем не менее, идея приоритизации клиентов очевидна (не всегда столь очевидны критерии оценки).

А вот что часто упускается из виду, так это необходимость оценки возникающих коммерческих возможностей. Хочу отметить, что не каждый запрос от стратегического клиента будет иметь высокий приоритет. Хотя, конечно, вес клиента обязательно учитываться при квалификации проектов, над которыми работает служба продаж. Продуманная модель оценки коммерческих возможностей (что-нибудь в ABCD-стиле) — не роскошь, а мощное средство экономии времени и сил продавца.

Рубрики: 

Типичные ошибки при оценке сотрудников

Оценка сотрудника руководителем всегда субъективна, вопрос: насколько субъективна. К счастью, осознание распространенных помех помогает уменьшить погрешность оценки.

    Анти-чек-лист:
  • Дружеские отношения. Самый понятный и, пожалуй, самый сложный случай.
  • Неприязнь. Причин антагонизма множество, например, нонконформизм сотрудника на фоне более уступчивых коллег.
  • Осторожность, проявляющаяся в избегании крайних и склонности к средним оценкам.
  • Эффект ореола/рогов. Одно яркое положительное/отрицательное качество/поступок может затмить все остальные.
  • Последовательность оценки. Каждый шаг влияет на последующий.
  • Время оценки. Чем ближе событие, тем больше его субъективное значение.
  • Завышенные ожидания: «Я бы на его месте...» Кстати, совсем не факт, что было бы лучше, если бы сотрудник обладал теми же знаниями, опытом и мотивацией, что и его руководитель.
Рубрики: 

Pages

Subscribe to RSS - Бизнес