Бизнес

Уроки интервью

Умение разговорить собеседника и получить нужную информацию объединяет профессии продавца, разведчика и журналиста. Несколько уроков этого искусства из книги Евгения Криницына «Акулы интервью»:

Подготовиться информационно

Готовиться к интервью нужно, чтобы не задавать очевидных вопросов. Если я впервые встречаюсь с новым собеседником из числа VIP-персон, он на своем веку мог повидать сотни журналистов. И рассказывать в тысячный раз биографию от А до Я он не будет. Это очевидно. Человек вежливый спросит: «Вы готовились к разговору?». Менее воспитанный может и послать, дескать, иди гуляй. Чтобы подобного не случилось, надо собрать максимум информации.
Андрей Ванденко

Настроиться на собеседника

На самом деле большая часть моих интервью была сделана по телефону. Львиная доля работы приходилась на то, чтобы достать правильные телефоны этих людей либо их друзей и затем на расстоянии тысяч километров оттенками голоса, силой убеждения или любыми другими способами сделать так, чтобы в первые же минуты общения ИМ стало интересно продолжать со мной разговаривать, отвечать на ЛЮБЫЕ, часто не самые привычные и приятные для них вопросы. А для этого нужно, поверьте, немногое: просто быть искренним в своем интересе к собеседнику. Человек это всегда чувствует и откликается именно на искренность, а не на настойчивость и нахальство, как думали тогда многие рядом со мной. Конечно, здоровый авантюризм и вера в то, что нет ничего невозможного, — хорошие помощники тем самым искренности и профессиональному любопытству.
Станислав Кучер

Расположить и вызвать доверие

Если вы интервьюируете незнакомого человека, то его отношение к вам определится после первого вашего вопроса. Опытный интервьюируемый по первому вопросу определит, кто перед ним, поэтому для интервьюера важно сразу «войти в кость». Если вы с этим человеком уже работали, очень важно показать, что все предыдущие интервью гроша ломаного не стоят. Вот здесь и сейчас абсолютно уникальная история, уникальная ситуация, даже если она совершенно банальна. Но при этом уникальных первых вопросов мало. Бывает, что ты садишься перед человеком, смотришь на него и выпаливаешь: «И?..» Но все интервью так не начнешь. Первый вопрос задает тон, накал. Если он неудачен — плохо, но можно исправить ситуацию вторым вопросом, а то и третьим.
Алексей Венедиктов

Слушать, слышать, импровизировать

Речь идет не о том, чтобы придумать гениальный вопрос, который сразу же размажет оппонента по стенке. Таких вопросов нет. Если интервьюируемый не может на него ответить, он уклонится. Фишка — в подготовке. Нужно представлять возможные ответы на вопросы. Ты задаешь вопрос, слушаешь ответ, который для тебя ожидаем (если нет, то нужно уметь реагировать экспромтом). Задаешь следующий вопрос усиливающий, уточняющий, загоняющий собеседника в угол, если это тебе нужно. После ответа готовишь очередной вопрос. Комбинация вопросов очень важна. Нужно очень внимательно слушать собеседника, как бы ты к нему ни относился, нужно очень хорошо знать его и его позиции. И еще раз повторяю, нужно готовиться не к вопросам и ответам, а к разговору, к диалогу.
Николай Сванидзе

«Кризис в жопу»

Книга «Кризис в жопу» отвечает на два извечных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?» В отличие от «профессиональных экономистов» Леонид Бершидский пишет понятно. Понятно, но без пошлости про «миллион возможностей в кризис», характерной для «коучей успеха». Написано жизненно и с юмором. Книга издана в 2009 году, однако, как мне кажется, содержащиеся в ней советы будут актуальны еще долгое время.

«Адский пылесос»

— Синьора, мне дала ваш номер телефона синьона Имяреккьо, вы ведь ее знаете?
— Конечно, знаю. Вот сейчас я положу трубку и позвоню ей, чтобы выяснить, правда ли это она дала вам мой номер. И если правда, пошлю ее в жопу, потому что нефиг себе позволять такие вещи. Кстати, идите туда же и вы. Гудки.
    Да благословит вас Господь, синьора: хоть кто-то в этом мире еще использует мозги по прямому назначению.

Микела Мурджиа. Адский пылесос

Что необходимо для победы в тендере? «Мягкие» критерии оценки коммерческих предложений

Кажется, что любой тендер — борьба ценовых предложений. И хотя цена всегда важна, это всегда не единственный и часто не главный фактор успеха. Вот результаты исследования критериев оценки поставщика покупателем.

    Факторы, по которым клиент оценивает соответствие коммерческого предложения своим потребностям:
  • умение продавца спрашивать и слушать, демонстрация эмпатии;
  • соответствие знаний и опыта продающей команды бизнесу и задачам клиента;
  • уместные, с точки зрения клиента, встречи и контакты;
  • индивидуализированные, а не стандартные, коммерческие предложения.
    Что еще может быть важно для клиента, проводящего тендер:
  • уверенность в успехе и вовлеченность представителей продавца,
  • слаженность работы команды,
  • поддержка проекта руководством компании-поставщика,
  • инновационность подходов,
  • качество презентаций-выступлений,
  • качество отправляемых документов,
  • отличие от конкурентов в манере действий.

Безусловно, клиент в первую очередь оценивает технико-экономическое обоснование коммерческого предложения, но «мягкие» факторы могут стать основным способом сделать предложение отличным — отличным от других. Для этого важно, чтобы высокое качество коммуникации с клиентом поддерживалось на протяжении всего процесса закупки и на всех уровнях взаимодействия.

Послепродажный дебрифинг

Говоря просто, дебрифинг — это разбор полета (от англ. briefing — «инструктаж»), процесс, помогающий участникам оценить полученный в проекте опыт и сделать выводы на будущее.

Результаты дебрифинга желательно сохранить в виде электронного документа (с приложением всех артефактов: коммерческих предложений, презентаций и пр.) для грядущих поколений изучения теми, кто не принимал участия в проекте.

    Что следует сохранить для истории:
  • Руководитель проекта;
  • Даты;
  • Клиент;
  • Предложение;
  • Стоимость;
  • Действующий поставщик;
  • Мотивация клиента рассмотреть альтернативы;
  • Характер отношении с клиентом на момент продажи;
  • Конкуренты и их подходы;
  • Процесс принятия решения клиентом (ключевые персоналии, их критерии и отношение к предложению компании);
  • Предпринятые шаги (что, с какой целью, как, с каким результатом);
  • Итог (закупка/закупка у конкурента/отмена клиентом) и его причины;
  • Полученные уроки (что можно/нужно усилить/изменить/добавить/прекратить).

Безусловно не каждый проект заслуживает такой глубины анализа. Однако, помним, что стоимость проекта не единственный критерий его ценности.

Внутренний бизнес-тренер или внешний поставщик?

Лукавить не стану, нередко «внутренний тренер», то есть штатный сотрудник компании, является конкурентом для своего коллеги извне. Экономические спады лишь подстегивают желание «резать косты», сокращая покупки услуг независимых бизнес-тренеров. Однако в моей практике есть успешный опыт сотрудничества со внутренними тренерами компании-клиента. Для того, чтобы выбрать оптимальный вариант организации обучения сотрудников, важно понимать преимущества обоих подходов:

Внутренний тренер Внешний тренер
Глубокое знание специфики компании. Идеи и опыт из других компаний и отраслей.
Часто больший опыт и более глубокое знание и понимание предмета обучения.
Больший авторитет для  обучающихся («Нет пророка в своем отечестве»).
Всегда под рукой.
Полностью подотчетен и подконтролен.
Хорошее представление об его сильных и слабых сторонах.
Большая уверенность в его надежности и лояльности.
Большая ответственность за результат в виду больших репутационных рисков.
Прозрачные механизмы контроля.
Дисциплинирует организаторов обучения.
Относительно низкая стоимость проектов. Низкие административные расходы.
Нет расходов на обучение и развитие.

При организации структуры и процесса обучения в компании также стоит ответить на такие вопросы:

  • Насколько значимы конкретные компетенции для бизнеса?
  • Как часто и в каком объеме будет проходить обучение?
  • Каков уровень административных расходов?
  • Каких затрат потребует постоянное повышение квалификации внутренних тренеров?
  • Какая информация и поддержка будет необходима внешним тренерам для качественного обучения сотрудников компании?
  • Каково качество услуг доступных на рынке бизнес-тренеров по конкретным темам?

Одного решения на все случаи жизни нет, но, как правило, даже крупные компании с мощными учебными центрами и многочисленными тренерами в штате совмещают внешние «интервенции» с «внутренней» поддержкой.

«Будьте добры, помедленнее! Я записываю»

Хотя это не так сложно, как жонглировать, идя по слабо натянутой стропе, все же надо постараться, чтобы научиться вести запись разговора с клиентом, не теряя визуальный с ним контакт. Осваивать стенографию необязательно, достаточно восстановить студенческий навык конспектирования.

    Приемы повышения скорости письма давно известны:
  • заменители слов и целых фраз в виде сокращений, символов и пиктограмм;
  • рисунки;
  • схемы;
  • таблицы.

Удобно разделить лист на две неравные части и меньшую часть использовать для своих мыслей и комментариев, а большую — для записи фактов и слов клиента. Вариантов множество, главное — последовательно придерживаться избранной системы, чтобы не терять время на последующую расшифровку своих собственных записей.

Дебиторская задолженность и когнитивный диссонанс

Когнитивный диссонанс — дискомфорт от несоответствия собственных идей и представлений, например, о самом себе. Какое отношение это имеет к просроченной дебиторке? Практическое. Если покупатель не жулик и в нем живо хотя бы что-то человеческое, ему неприятно осознавать конфликт между тем, как он хотел бы выглядеть в чужих глазах, и тем, как он выглядит в текущей ситуации. Однако, если продавец (чьи негативные эмоции легко понять) перейдет к личным обвинения, у покупателя появится основа для самооправданий: «Мы не платим, потому, что они козлы!» Обсуждение проблемной ситуации переходит в межличностный конфликт, когнитивный диссонанс как дополнительный рычаг воздействия исчезает, появляется повод в очередной раз отложить платеж. Внутренний конфликт задолжавшего клиента нужно холить, лелеять и использовать в своих благородных целях (цель получить причитающиеся компании средства благородна, вне всяких сомнений).

«10 мифов об инновации»

Книга Скотта Беркуна «10 мифов об инновации» (The Myths of Innovation, by Scott Berkun) — очень полезное чтение для специалистов в области управления знаниями. Несмотря на то, что само понятие Knowledge Management не упоминается в книге ни разу. Ведь важнее конкретных систем и «лучших практик» понимание, как и в какой среде рождаются инновации. Вот об этом и рассказывает Скотт Беркун.

Легенда об озарении заставляет верить в то, что волшебный момент — настоящий катализатор, хотя все доказательства указывают на его второстепенность. Озарение можно сравнить с игрой в пазлы. Когда вы вставляете последний фрагмент, разве в нем есть что-то особенное? Нет! Единственное, что делает его непохожим на другие, — тот факт, что остальные кусочки уже на своих местах. Если вы еще раз все перемешаете, любой из кусочков может оказаться последним, волшебным. Озарение работает по тому же принципу: дело не в яблоке и не в эврике, а в работе, которая велась до и продолжается после.

Скотт Беркун. 10 мифов об инновации

5 китов стратегического планирования

С чего начинается постановка процесса стратегического планирования в организации, что должно предварять аналитику, дискуссии и непосредственно определение целей? По моему опыту (я неоднократно выступал как модератор так называемых «стратегических сессий»), это пять «методических» аспектов:

  1. Команда. Это не обязательно исключительно топ-менеджеры и не только сотрудники самой компании.
  2. Информация. SWOT-, PEST-, 5-forces- и прочим анализам придается незаслуженно большое внимание, а регулярному изучению ситуации — незаслуженно малое.
  3. Процесс. Выбор конкретного подхода к планированию — ключевой элемент.
  4. Документы. Определение структуры и формата фиксации результатов обсуждений тоже важно, поскольку рамка влияет на содержание.
  5. Коммуникация. Стратегия сильна исполнением, качество исполнения зависит от понимания и отношения исполнителей.