Бизнес

Классификация коммерческих возможностей

Как ни удивительно, но до сих пор встречаются компании, для которых «одинаково важен каждый клиент». Во-первых, такое случается крайне редко. Во-вторых, грамотная категоризация клиентов помогает эффективно распределить всегда ограниченные ресурсы компании и ее сотрудников. Тем не менее, идея приоритизации клиентов очевидна (не всегда столь очевидны критерии оценки).

Опрос или допрос клиента?

Сегодня оператор мобильной связи в очередной раз умудрился испортить настроение. Звонок: «Здравствуйте! Благодарим Вас, что являетесь абонентом... бла-бла-бла... Позвольте задать несколько вопросов, с целью улучшить... бла-бла-бла...». Соглашаюсь. Делюсь проблемами. Начинаю с того, что на веб-сайте мне было сложно разобраться с информацией о тарифах. В ответ:

 — Но ведь там есть раздел «Тарифы».
 — Раздел нашел, но информация подана так, что я не сумел понять, какой тариф мне подходит лучше всего.
 — Что именно Вас не устроило?
 — Не устроил формат подачи информации.
 — Что именно Вас не устроило?
 — Я не специалист по юзабилити веб-сайтов, обратитесь к экспертам.
 — Мы должны знать, что именно Вас не устроило?

Поблагодарил за вопросы, нажал «Отбой».

Разговор передан в усеченном виде. В действительности сотрудник компании крайне настойчиво и уже с нотками раздражения (наверное, в ответ на мое раздражение) добивалась от меня конкретизации проблемы (а ведь я искренне хотел рассказать об этой и других проблемах, с которыми столкнулся).

Что я хочу сказать по итогам данного разговора в защиту потребителей:

  • Если клиент не находит ответа на свой вопрос на веб-сайте, это проблема компании, а не клиента, даже если клиент — «непроходимый тупица». Клиент не хочет и не должен разбираться в особенностях навигации, тем более, что на расстоянии одного клика мышью находится другой веб-сайт.
  • Клиент может поделиться проблемой, но он не обязан и не всегда способен предложить решение этой проблемы.
  • Проводя опрос удовлетворенности клиента, не надо устраивать допрос с пристрастием и делать из клиента идиота.

P. S. Пока писал эту заметку, понял, чего мне на хватало на веб-сайте мобильного оператора, — сводной таблицы с тарифами.

Законы Мэрфи о войне

Если вы согласны с тем, что бизнес — это война, читайте внимательно.

  • Если вокруг тебя нет ничего, кроме противника — ты на войне.
  • Когда ты достиг превосходства в воздухе — не забудь уведомить об этом противника.
  • Если нечто кажется глупостью, но работает, значит, это — не глупость.

О спорте и принятии решений

Тот, кто более-менее серьезно занимался спортом, знает, что настоящая тренировка начинается не тогда, когда ты входишь в зал и приступаешь к разминке, а с момента наступления усталости. Именно работа через «не могу» и на втором дыхании приносит результаты.

Ровно тоже самое происходит с процессом принятия решений. Самые сильные решения также приходят на втором дыхании, когда, как кажется, все идеи исчерпаны. Первые предложения редко бывают прорывными.

Сериалы и маркетинг

Маркетологам есть чему поучиться у создателей телевизионных сериалов. Способность удерживать внимание на протяжении долгого времени многого стоит. Насколько я понимаю, «секрет» в недосказанности каждой отдельной серии: незавершённые действия держат нас в напряжении («эффект Зейгарник»).

Луша обставила профессиональных инвесторов

В декабре 2009 года артистка театра «Уголок дедушки Дурова» обезьянка Лукерия выбрала семь из тридцати предложенных ей кубиков с названиями ликвидных акций, сформировав виртуальный инвестиционных портфель на 1 млн рублей. За год портфель цирковой обезьянки показал доходность 194%, Луша обошла 294 из 312 российских коллективных управляющих.

Какие выводы можно сделать из забавного эксперимента журнала «Финанс.»? Успех может быть результатом случайности. Пожалуйста, не забудьте об этом, когда будете знакомиться с очередной историей успеха.

О дедлайнах предложений

Чтобы подтолкнуть клиента к действиям, недостаточно заявить «Предложение действует до...». Необходимо обосновать временное ограничение и объяснить, что случится потом. Пустые «угрозы» силы не имеют.

Совещания — не надо смешивать!

В написанной в жанре бизнес-романа книге «Смерть от совещаний» Патрик Ленсиони настоятельно рекомендует различать и разделять совещания по оперативным, тактическим и стратегическим вопросам:

  • ежедневная пятиминутка с обсуждением планов на день (проводится стоя и без заранее составленной повестки),
  • еженедельное тактическое 45-90 минутное совещание с обсуждением результатов прошедшей и планов предстоящей недели (также без заранее составленной повестки),
  • ежемесячное стратегическое двух-четырехчасовое совещание для обсуждения одного-двух стратегически важных вопросов,
  • ежеквартальное выездное одно-двухдневное совещание для обсуждения стратегии компании.

Идея проста, но продуктивна. Divide et impera.

Ларошфуко о переговорах

Однако, поскольку промедление в важных делах обычно чревато серьезными последствиями, они и не замедлили последовать — причем достаточно значительными — также и в этом деле, в котором столкнулось не только множество несовпадающих интересов и которому препятствовало столько козней, но которое также вершилось с одной стороны, Принцем, а с другой — кардиналом Мазарини. Хотя черты их характера были прямо противоположны, оба они на удивление сходились в способе ведения этого дела: ни один из них не установил для себя четко отграниченных притязаний; когда им уступали в том, чего они требовали, они неизменно считали, что можно добиться большего, и малейшие изменения в общем положении дел того и другого так меняли их притязания, что, поскольку ничто не может достаточно долго находиться в равновесии, они так и не нашли удобного момента договориться и заключить соглашение.

Так в своих «Мемуарах» описывает историю французской Фронды (1648–1653 гг.) Франсуа VI де Ларошфуко. До боли знакомо и актуально. Кстати, Ларошфуко был известным интриганом и опытным переговорщиком. Вполне мог бы сегодня вести тренинги на эти темы.

Приятные собеседники потому так редко встречаются, что люди думают не о тех словах, которым внимают, а о тех, которые жаждут произнести. Человек, желающий, чтобы его выслушали, должен в свою очередь выслушать говорящих, дать им время высказаться, проявляя терпение, даже если они попусту разглагольствуют. Вместо того, чтобы, как это нередко бывает, тут же оспаривать и прерывать их, необходимо, напротив, проникнуться точкой зрения и вкусом собеседника, показать, что мы оценили их, завести разговор о том, что ему дорого, похвалить в его суждениях все, достойное похвалы, и не с видом снисхождения, а с полной искренностью.
...Но если сказать слово кстати — большое искусство, то кстати промолчать — искусство еще большее. Красноречивым молчанием можно порою выразить и согласие, и неодобрение; бывает молчание насмешливое, бывает и почтительное.

Франсуа де Ларошфуко. Размышления на разные темы