B2B и B2C — 2 «жанра» продаж

Art of Sales: Игорь, Ваш проект называется «Школа корпоративных продаж». С чем связано его появление? Как развивались корпоративные продажи на украинском рынке?

Василевский Игорь: Возраст отечественного бизнеса подростковый — всего-то 18 лет. Первым предпринимателям приходилось учиться на своих собственных ошибках и брать пример с иностранных компаний, которые постепенно приходили на наш рынок. Пионерами были FMCG-компании: Coca-Cola, Proctle&Gamble и др. Так сложилось, что модели и методы продаж и управления продажами, которые они с собой принесли, в дальнейшем получили широкое распространение, выйдя не только за пределы этих компаний, но и вообще за границы FMCG-продаж. Тому есть несколько причин.

Во-первых, на тот момент на украинском рынке других моделей попросту не было. Во-вторых, опыт работы в крупных, системных компания — это очень хорошая школа, «выпускники» Proctle&Gamble или Coca-Cola были востребованы не только в FMCG-компаниях, их охотно приглашали на работу B2B-компании. В-третьих, популярности FMCG-подходов способствовала популярность FMCG-компаний: эти компании постоянно на виду, их опыт ложится в основу обучающих программ, о таких компаниях пишут книги и статьи. Таким образом, инструменты продаж, появившиеся в FMCG-сегменте, стали активно использоваться и B2B-компаниями.

Когда я начинал свой проект «Школа корпоративных продаж», то, с одной стороны, ориентировался на существующий на рынке дефицит знаний и навыков в области продаж и управления В2В-продажами, с другой — исходил из своего личного опыт в В2В маркетинге и продажах. Любопытно, что в начале, коллеги спрашивали у меня: «А что такое корпоративные продажи?». Также как за пару лет до этого спрашивали: «А что такое консультативные продажи?» Сейчас, насколько я могу судить, и то и друге выражение вопросов не вызывают.

Хотелось бы сразу уточнить. Корпоративные продажи и B2B-продажи — стоит ли разделять эти понятия?

В моем словаре корпоративные продажи и B2Bпродажи синонимичны. Проблема лежит в другой плоскости. Разграничивать надо B2B и B2C-продажи. До сих пор многие управленцы и продавцы не видят разница между этими продажами. Отчасти в этом вина популярных книг и бизнес-тренеров, которые утверждают, что хороший продавец — он и черта продаст, а хороший руководитель сможет управлять, чем угодно. Продажи продажам рознь, продажи частным лицам и продажи компаниям — два разных жанра.

Есть ли между ними четкая грань?

На мой взгляд, нет. Может быть, теоретики эту грань со временем и проведут, но, по-моему, это не столь существенно. Корпоративные продажи представляют собой продажи дорогих сложных товаров и услуг профессиональным покупателям. Решение о покупке имеет большое влияние на бизнес покупателя. И дело даже не в цене покупки, а в рисках и стоимости ошибок которые покупатель на себя берет. Соответственно, решение клиентом принимается иначе и по другим критериям. Как правило, это более рациональные, нежели в FMCG -продажах, решения. Сама процедура принятия этих решений также отличается: она сложнее; в ней могут быть задействованы несколько человек; у этих специалистов могут быть разные критерии оценки, порой противоречащие друг другу, и то, что для одного благо, для другого — дополнительная нагрузка и риски.

В корпоративных продажах неэффективны универсальные схемы и сценарии, поскольку каждая компания-клиент находится в уникальной ситуации, и, соответственно, требует индивидуального подхода со стороны продавцов.

Если посмотреть шире, то я считаю, что в бизнесе в принципе не может быть законов или правил. Имеют место быть те или иные рекомендации, основанные на том или ином опыте, которые именно так и должны восприниматься, а не как догма. К сожалению (или к счастью), учитывая, что абсолютных истин в бизнесе не бывает, можно утверждать, что не существует решений, подходящих для всех компаний и для всех ситуаций. Это особенно актуально для сферы B2B.

Поговорим о персонале. Насколько уместна соответствующая специализация продавцов в области корпоративных продаж?

Мне кажется, не стоит говорить о четкой и жесткой специализации в корпоративных либо в FMCG-продажах. Я допускаю, что человек, который успешно работал в одном жанре продаж, сможет сменить свой профиль и достичь успеха в другом. Отбирая и оценивая продавцов, я предлагаю отталкиваться не от имеющегося у конкретного человека опыта в той или иной области, а, в первую очередь, от знаний и навыков которые у него есть и которые он может приобрести, и которые необходимы для успешной работы в корпоративных продажах. Заметьте, если человек очень долго отработал в корпоративных продажах, это вовсе не означает что он состоявшийся профи. Если у продавца в одной компании были хорошие результаты, то не факт, что таких же успехов он добьется в другой компании или на другом рынке.

Какие же требования предъявляют к специалисту корпоративные продажи?

Я позволю себе провести параллель с игрой в шахматы. Основное требования к продавцу в корпоративных продажах — это умение играть длинные партии Поскольку в корпоративном сегменте цикл продаж может быть очень долгим, то продавцу недостаточно уметь делать отдельные ходы (проводить встречи и презентации, готовить письма и коммерческие предложения), он должен уметь планировать все партию. Одним словом, необходимое качество продавца в корпоративных продажах — способность к стратегическому мышлению. В принципе, это качество не помешает и продавцу в FMCG-сегменте, но для него оно не настолько значимо и ценно.

Еще один важный момент. Поскольку сделки, которые заключаются и реализуются в корпоративных продажах, требуют привлечения большого количества людей как со стороны клиента, так и со стороны продавца, продавец выступает своего рода проектным менеджером: он координирует работу по проекту не будучи формальным руководителем в организационной иерархии, соответственно, у него должны быть знания и навыки в этой области.

Каких еще специфических знаний и психологических навыков от продавцов требует эта сфера?

Клиенты в корпоративных продажах — это профессионалы в своей области, и по другую сторону стола они хотят видеть компетентных в своем бизнесе специалистов, чтобы не тратить свое время на ликбез. Иначе говоря, если моими клиентами являются банки, я как продавец должен максимально хорошо знать банковское дело, а не только продукты или услуги, которыми занимается моя компания. Конечно, знание бизнеса клиента не приходит сразу, потребуется время и опыт, что заговорить с клиентом на его языке.

Также у продавца должна быть психологическая готовность к длительной работе без быстрых ощутимых результатов. В FMCG вы можете каждый день заключать новую сделку или получать новый заказ, что усиливает мотивацию к работе. В корпоративных продажах можно вести клиента достаточно долго, прежде, чем будет получен первый заказ. Некоторые продавцы «перегорают», теряют мотивацию и не дотягивают до окончательного результата, который, возможно, уже совсем рядом.

Один из ключевых факторов в корпоративных продажах, как и в продажах вообще, — управление персоналом. Какие компоненты менеджмента играют в этом процессе ключевую роль?

Если мы принимаем как факт, что в корпоративных продажах работают люди немного другой «закваски», то, соответственно, потребуются и другие подходы в управлении такими продавцами и такими продажами. Механическое перенесение успешного опыта FMCG-компаний может дать прямо противоположный результат. Один из самых для меня очевидных примеров — это управление исключительно по показателям, оценивающим производительность сотрудника: количество встреч, звонков, коммерческих предложений. Для того, кто работает с торговыми сетями и линейной розницей, это, безусловно, важно, поскольку там продавца действительно «кормят ноги». А в случае корпоративных продаж такой подход не дает желаемого эффекта, уже хотя бы потому, что нет такого большого количества потенциальных клиентов, как в FMCG. Осуществлять контроль и дальнейшую мотивацию сотрудника только по показателям производительности в данном случае банкротству подобно. Я наблюдал ситуации, когда продавцы выполняя план по числу звонков и встреч и делая большое количество рутинной работы, не получали хороших продаж. Итог — разочарование и сотрудников и их руководителей, в конечном счете, и те и другие зависят от финансовых результатов, а не от объема выполненной работы. Это один из примеров, когда, не критично применяя успешный FMCG-опыт, мы получаем противоположный желаемому результат.

Представим себе компанию, которая занимается традиционными видами продаж и одновременно у нее есть важные корпоративные клиенты. Имеет ли смысл создавать отдельное структурное подразделение?

Опять же, все зависит от ситуации. Подразделение как таковое, как формальная структура, вторично по отношению к тем функциям и задачам, которые должны быть реализован. Иначе говоря, если я вижу, что у меня в организации, в моем бизнесе существует объективная необходимость в функции привлечения и обслуживания корпоративных клиентов, то я должен посмотреть, какой объем работы необходимо выполнить, и какое количество людей соответствующей компетенции мне необходимо. Например, на одном из открытых тренингов у меня был участник, представляющий компанию с клиентской базой всего из трех компаний. Если у меня три клиента и не предполагается привлечение новых, потому что их просто нет на рынке, то в этой ситуации целесообразно поддерживать отношения с клиентом собственнику, наемному топ-менеджеру, либо уполномоченному техническому специалисту, который контролирует выполнение заказов. Организовывать здесь отдел и набирать продавцов не имеет смысла.

Самостоятельная организационная единица— не самоцель. Мы смотрим на задачи, масштаб и уровень этих задач, а также на объем необходимых человеческих ресурсов. Если текущая структура не позволяет эффективно реализовать необходимую функция, тогда необходимо привлекать новых людей и, возможно, создавать новый департамент. Вопрос подчиненности отдела продаж — руководителю по маркетингу, директору по продажам или кому-то другому — также вторичен. В некоторых крупных консалтинговых компаниях продавцов нет как класса, соответственно, нет и отделов продаж. Есть опытные консультанты, которые, реализуя функцию продаж, формально не являются продавцами и параллельно продажам выполняют функцию руководителей консалтинговых проектов. В этом случае, эффективная функция продаж есть, а отдела продаж нет. На мой взгляд, гораздо важнее функция и ее выполнение, а не структура. Если же какая-либо функция не является ключевой, то, может быть, ее вообще можно отдать на аутсорсинг.

Помимо естественной специфики, сегодня корпоративные продажи отличает еще и влияние кризисных факторов. Каковы они?

Трудно дать оценку ситуации в целом. Могу просто поделиться тем, что я вижу в общении со своими клиентами и знакомыми предпринимателями. Да, продажи во многих бизнесах упали. Хотя у меня есть примеры роста продаж в кризисных условиях, например, кризис благоприятно сказался на fast-food-бизнесе. Еще один пример: доля неоригинальных расходных материалов для офисной техники существенно выросла. Если Ваш продукт или услуга позволяют сэкономить, то этот продукт или услуга в ситуации кризиса будут более востребованы. Но на большей части компаний, с которыми я сталкиваюсь, кризис отразился негативно. Часть компаний работает в минус. Имея определенный запас прочности, владельцы рассчитывают, что когда кризис сменится ростом, они смогут не только «отбить» потери, но и укрепить свои позиции. У кого ресурсов не хватит, скорее всего, будут вынуждены уйти с рынка. Возможно, стоит сделать это сейчас с меньшими потерями. Еще одну группу составляют компании, которые работают в плюс, но с меньшей прибыльностью и меньшими оборотами, хотя на общем фоне их ситуация достаточно благоприятна.

Как уже поменялось и изменится «лицо» продаж (в т. ч. корпоративных) в ближайшей перспективе?

Вы знаете, есть инструменты эффективность которых не зависит от ситуации на рынке или в экономике. Это как микроволновка — она работает относительно независимо от того, что вы будете в ней разогревать. В любом случае вы получите продукт более или менее вас устраивающий. То же самое и в бизнесе. Продажи — это определенные бизнес-процессы и процедуры, которые, как в бухгалтерии, необходимо выполнять независимо от того, на дворе сейчас зима или лето, кризис или эпоха процветания. Например, четкое планирование продаж важно до, во время и после кризиса. Другое дело, что сейчас это важнее. Когда рынок растет, то общий рост рынка прощает нам наши ошибки, сейчас же эти ошибки более болезненны и могут быть для бизнеса смертельны. Однако, я считаю, принципиально подходы к ведению продаж не изменились. Например, возьмем такую область, как работа с существующими клиентами компании: работа с существующими клиентами наряду с привлечением новых — важная задача в любой рыночной ситуации, но на сжимающемся рынке эта задача становится более актуальной. Кризис как процесс проявления фотопленки, он показал, насколько важны те или иные задачи и методы. Клиентов стало меньше, клиенты стали более требовательны, клиенты имеют меньше ресурсов и требуют более четкого подхода к управлению взаимоотношениями с ними. Заметьте, это не есть антикризисная мера, как сейчас модно говорить. Это процессы, которыми необходимо было заниматься год и два года назад. Я уверен, что и через год, и через два года этим также надо будет заниматься. У Вас могут меняться критерии отбора ключевых клиентов, вы можете изменить свое позиционирование на рынке, но в целом задача развивать взаимоотношения с клиентами остается.

Я бы не сказал, что кризис перевернул продажи. Кризис показал значимость или наоборот второстепенность тех или иных вещей. Например, была подчеркнута значимость четкой регламентации и организации бизнес-процессов, а эффективность командообразующих инициатив, как по мне, было поставлена под сомнения. Принципиальных изменений не произошло. Да, ресурсов стало меньше, да, появилась необходимость их более грамотно использовать. Но это неплохо было бы и пять лет назад это делать, правда? Тот кто этим занимался, сейчас находится в более благоприятной ситуации. А кардинальных изменений я не вижу. Более того, меня удивляют предложения «антикризисных» тренингов, на которых мало известные «гуру» показывают пути спасения от кризиса. По определению, профессионально подготовленная программа обучения должна быть основана на изучении и обобщении широкой выборки успешных и неудачных попыток решения той или иной задачи. Не одной компании или личности, а нескольких, и не в виде свидетельств, в форме достоверных фактов. Время для обобщений еще не наступило, для начала необходимо этот кризис пережить. Чего я всем нам желаю.

Art of Sales №9/2009